Тема 2: Контроллинг бизнес-процессов фирмы



страница1/8
Дата01.08.2018
Размер0.6 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8

Тема 2: Контроллинг бизнес-процессов фирмы

1. Процессный подход и процессно-ориентированная организация

2. Бизнес-процесс: определение владельца и цели процесса, входов и выходов процессов, ресурсного окружения процесса, его документирование.

3. Формирование системы контроллинга бизнес-процессов: основные предпосылки, цели и компоненты

4. Стратегический превентивный контроллинг бизнес-процессов

5. Примеры
3. Формирование системы контроллинга бизнес-процессов: основные предпосылки, цели и компоненты
Сложная структура компаний с несколькими уровнями управляющих и холдинговых компаний привела к размыванию ответственности и отсутствию у акционеров возможности контроля и регулярного мониторинга ситуации.

В связи с этим, для большинства успешных российских компаний характерно отставание системы управления от объема бизнеса. Такое отставание связано со стихийным становлением системы управления и организационной структуры.

Какие же угрозы деятельности предприятия, в первую очередь внутренние, можно выделить?

Отсутствие четко определенных и ранжированных по важности и очередности целей деятельности предприятия (в первую очередь - стратегических).

Высокая себестоимость продукции - вследствие недостаточной оптимизации производственных и управленческих процессов

Чрезмерные управленческие расходы - вследствие недостаточной оптимизации систем бюджетного управления, управленческой учетной политики, финансового планирования и финансового анализа на предприятии

Недостаточная скорость корректировки производственных и управленческих процессов в случае изменения требований внешней среды

Повышение требований к качеству продукции (услуг) клиентами предприятия при одновременном усилении конкуренции

В первую очередь эти угрозы – следствие хаотичной системы управления, которая:

становится тормозом развития предприятия

снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке

вызывает рост числа конфликтов, как вовне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, приводит к:

срыву сроков выполнения работ

снижению качества товаров или услуг

потере клиентов

снижению темпов развития

вынуждает руководство заниматься «латанием дыр»

отнимает ресурсы руководства от решения стратегических вопросов и снижает их качество

Альтернативой хаотичной является процессно-ориентированная система управления, использование которой позволяет нам:

Оптимизировать организационную структуру предприятия

Повысить эффективности деятельности персонала

Документировать, после чего оптимизировать систему управленческих и производственных бизнес-процессов

Ввести постоянные процессы измерения, анализа и улучшения деятельности предприятия.

Повысить точность и скорость принятия управленческих решений при изменении внешних условий

В результате фиксации постоянных правил работы и разовых управляющих воздействий в различных управленческих документах мы получим:

упорядочение процесса принятия важных решений

контроль их своевременного и качественного выполнения

возможность внедрения в Компании электронного документооборота

Первым шагом на пути создания процессно-ориентированной системы управления является разработка внутрифирменных стандартов. Этот процесс становится необходим:

при увеличении численности сотрудников, которая косвенно отражает объем оборота. Критической массой управления является численность Компании в 50 человек.

усложнении ключевых бизнес-процессов выполняемых в Компании.

Для эффективного управления и контроля качества выполнения типовых бизнес-процессов они должны содержать не более 5-10 процедур.

естественном возрастании стандартизации самих бизнес-процессов, что выражается в наличии повторяющихся деловых операций

Фактически на этом этапе мы получаем:

документированную организационную структуру,

начальное выделение бизнес-процессов в виде функциональных обязанностей персонала, закрепленных в должностных инструкциях,

набор рабочих инструкций, описывающих стандарты выполнения этих функций.

Однако при дальнейшем возрастании сложности ключевых бизнес-процессов, ориентация только на внутрифирменные стандарты перестает соответствовать требованиям эффективности.
В первую очередь, потому что деятельность предприятия на самом деле следует воспринимать как систему:

ЦЕЛЕЙ (какие результаты мы ожидаем получить от выполнения этого процесса).
Эти результаты станут для нас точкой отсчета и критерием степени достижения успеха.

ПРОЦЕССОВ (Какие действия необходимо выполнить, чтобы получить ожидаемые результаты)
Набор этих процессов должен характеризоваться необходимостью и достаточностью, которые позволят достичь заявленных целей.

Документированное знание «что делать» позволяет:

сделать бизнес ясным для владельца

быстро внести в них изменения

повысить стабильность бизнеса

получить возможность его тиражирования

СТАНДАРТОВ (Как следует выполнять этот процесс, чтобы получить ожидаемые результаты)

Ясность понимания процессов, которые должны быть выполнены, и стандартов, в соответствии с которыми они должны быть выполнены, повышают вероятность верного их исполнения, и дают возможность контролировать их исполнение.

Также мы получаем готовый материал для обучения сотрудников требуемым компетенциям

ПЕРСОНАЛА (Кто участвует в выполнении процесса)

Знание процессов и стандартов позволяет заранее определить требования к персоналу, снизить ущерб для компании в случае ухода сотрудника и сократить время обучения нового сотрудника.

Кроме того, мы получаем однозначное распределение персональной ответственности за выполнение каждого процесса

Согласно процессной концепции управления деятельность компании рассматривается как система (совокупность) взаимосвязанных бизнес-процессов, которыми необходимо управлять

В реальности бизнес-процессы существуют, но:

Бизнес-процессы очень фрагментированы

Бизнес-процессы не формализованы и не описаны

Не всегда понятно, кто же отвечает за результат

Никто не владеет ситуацией в целом

По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит

передача ответственности

Недостаточность или переизбыток точек контроля

Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно

(целостность, полнота, своевременность поступления)

Различие в характеристиках функционального и процессного подходов:

Функционально-ориентированная компания:

Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции

Не ориентирована на клиентов

Потребитель находится за пределами описания компании, и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)

Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны.

Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут успевать за изменениями, диктуемыми быстроменяющейся внешней средой.

Регламенты не образуют связную систему вследствие их привязки к должностям, а не к процессам.

Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).

Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота.

Процессно-ориентированная компания:

  • Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, выполняющая социально-полезную деятельность (обладает миссией)

  • Ориентирована на клиентов

Построена как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»

Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях от миссии до целей и регламентов действий персонала

Интеграция на уровне корпоративной интегрированной информационной системы (КИС)

Какова же последовательность постановки процессного управления компанией?

Построение модели процессов компании

идентификация всех процессов компании

количественное определение их степени зрелости

Документирование и сопоставление модели с эталонными моделями

Планирование и оптимизация процессов компании

Система процессного управления характеризуется такими свойствами:

Деятельность организации представлена как связанная система бизнес-процессов.

Для каждого бизнес-процесса определены:

результат бизнес-процесса - цель этой деятельности

владелец бизнес-процесса - ответственный за получение результата процесса и обладающий полномочиями для распоряжения необходимыми ресурсами

исполнители бизнес-процесса - команда специалистов, выполняющих действия процесса

входы бизнес-процесса - ресурсы, необходимые для выполнения и получения результата процесса

А также:

Определены однозначные связи между функциями каждого БП и структурными звеньями предприятия, ответственными за их выполнение.

Порядок выполнения всех функций БП отражен в положениях о бизнес-процессах и других нормативных актах.

Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за выполнение производственных функции.

Документированы необходимые технологические процессы, нормативы их выполнения, нормативы затрат.

Для каждого БП установлены показатели деятельности, и созданы механизмы контроля их выполнения.

Как итог, это приносит бизнесу следующие преимущества:

  • Акционеры и руководители предприятия получают в свое распоряжение эффективные механизмы управления и контроля над его деятельностью.

  • Снижение издержек предприятия.

  • Получение конкурентного преимущества в условиях быстрых изменений внутренних и внешних условий.

  • Выполнение финансовых планов, обеспечивающих долговременную финансовую стабильность предприятия.

  • Увеличение доли рынка и рост объема продаж.

  • Независимость бизнеса от персонала и от его квалификации

  • Возможность масштабирования и клонирования Вашего бизнеса

  • Уверенность, что ключевые клиенты будут продолжать с Вами сотрудничать

  • Освобождение от 80-90-100% загруженности Вашего личного времени Вашим бизнесом

С периодичностью примерно в год мы узнаем, что традиционный менеджмент, зародившийся еще в XIX в., устарел, и пришло время внедрения нового подхода.

Взамен него нам предлагают яркий, и привлекающий своей простотой набор принципов как средство, которое способно наконец-то решить все текущие управленческие проблемы и предупредить возникновение новых.

В том числе уже были предложены такие идеи и методики, как:

идея о талантливых сотрудниках

идея о корпоративных знаниях

идея о сплоченной корпоративной команде

идея об эффективной мотивации

идея о саморазвивающейся компании

методика шесть сигм

методика управления по целям (МВО, Managing By Objectives)

система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard)

методика ключевых показателей эффективности (KPI,Key Performance Indicators)

стандарт сертификации качества

система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, Customers Relationship Management)

Действительно ли использование этих решений означает отказ от регулярного менеджмента?

Вот как образно комментирует эту ситуацию Александр Фридман в замечательной книге «ВЫ ИЛИ ВАС: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ Регулярный менеджмент для рационального руководителя»:

«Дело в том, что эти методики никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек.

Но разве в книге, которая описывает, как повязать галстук 285 способами, пишут о необходимости мыть шею или о том, как выбирать мыло?

Как бы ни был привлекателен буклет с описанием круизного судна, не следует думать, что можно пробовать обойтись без машинного отделения или хотя бы трюма с гребцами. Все зависит от уровня управленческих технологий».

Так что на самом деле, все зависит от того, в каком состоянии находится система управления в каждом конкретном случае.

2. Бизнес-процесс: определение владельца и цели процесса, входов и выходов процессов, ресурсного окружения процесса, его документирование.

Цель бизнес-процесса - это те результаты, которых мы намерены достигнуть, выполняя бизнес-процесс. Улучшения процесса при оптимизации должны способствовать достижению целей процесса за более короткие сроки либо с меньшими затратами ресурсов или с лучшим качеством. Кроме того, необходимо установить цели оптимизации в виде конкретных показателей, которых необходимо достичь в результате проведенной работы по изменению процесса.

Примеры категорий целей для бизнес-процесса работой оценщиков :

Ø уменьшение общей стоимости получения отчетов от внешних оценщиков;

Ø более благоприятные впечатления пользователей из-за уменьшения административных задержек при обработке претензий;

Ø LGI получает полное видение бизнес-процесса, связанного с работой внешних оценщиков;
Ø включение существующих систем и ресурсов в автоматизированную систему управления работой оценщиков.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ И ИНТЕРФЕЙСОВ: Границы процесса - точки, определяющие начало и конец процесса, а также точки соприкосновения с другими процессами.

Точки начала определяются первичными входами в процесс, точки конца – выходом процесса. Верхние и нижние границы процесса воспринимаются как точки, где происходит взаимодействие входов и выходов процессов. То есть верхняя граница процесса – это та точка, в которой данные для процесса обеспечиваются выходом другого процесса, а нижняя граница – точка, в которой выход процесса является входом другого процесса. Стоит отметить, что определение верхних и нижних границ часто носит субъективный характер.

Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками /потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за пределы фирмы.

Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события». При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесс. Событие не имеет продолжительности, так как является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор заключен».

Событие - факт получения информационным объектом (примеры информационных объектов: документ, факс, e-mail и т.п.), связанным с бизнес-процессом, статуса (примеры статусов: получен, отправлен, внесен в базу данных и т.п.), который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес-процесса. События переключают функции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут быть также результатом выполнения функций. В отличие от функций, которые имеют некоторую продолжительность, события, происходят моментально. События используются для обозначения начала и завершения действий или процессов. Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием.

Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс. С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. - взаимодействие) процесса. Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.

Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции
Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНТЕРФЕЙСОВ: Обратите внимание, что определены точки перехода между процессами — границы или так называемые интерфейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет конечный потребитель. Следующий приоритет имеет внутренний потребитель результатов бизнес-процесса. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса-поставщика.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ: Вход процесса - объект бизнес-процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающая от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Вход процесса должен, с одной стороны, обеспечивать нормальное протекание процесса (т.е. обладать всей необходимой информацией, ресурсами, регламентами и т.д.). С другой стороны, вход процесса является событием, инициирующим запуск (активацию) бизнес-процесса.

Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные.

Первичный выход - основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Он определяется целью, назначением бизнес-процесса.

Вторичный выход- побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Он не является основной целью бизнес-процесса.

Первичный вход- поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.

Вторичный вход - потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. и не инициирующий бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы выходы, показать их.



Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница