Процессы и система принятия управленческих решений понятия и предпосылки принятия решений



Скачать 307.69 Kb.
Дата30.06.2018
Размер307.69 Kb.

ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ПОНЯТИЯ И ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Современный этап развития менеджмента характеризуется усилением поиска новых идей, средств, методов, призванных способствовать выживаемости бизнеса в условиях повышения нестабильности экономики, роста неопределенности хозяйственных условий, ужесточения конкуренции на рынках. Свой “социальный заказ” предъявляет и государство, стремящееся предотвратить или, по крайней мере, смягчить разрушительные кризисные явления во всей социально-экономической системе государства.

Одним из подходов, основанном на использовании идей, связанных с такими понятиями, как “решения”, “процесс принятия решений” и другими, часто обозначают терминами “концепция” или “теория” принятия решений.

В управлении существует двоякая трактовка “теории принятия решений”. Термином “теория принятия решений” в узком смысле обозначается статистическая теория принятия решений, в которой разрабатывается строгий аппарат выбора наилучшего решения из нескольких альтернатив в условиях неопределенности. В несколько более широком толковании, в такого рода “количественную теорию решений” включают также теорию игр, линейное и динамичное программирование и другие разделы прикладной математики, содержащие методы выбора наилучших решений при различных предпосылках ,относительно формальной постановки управленческих задач. Сюда же примыкают многие аспекты интенсивно развивающейся методологии прикладного системного анализа, имитационного моделирования, экспертных оценок и т.п.

Переход к рассмотрению принятия решений, как оно реально осуществляется в системах управления, заставляет все дальше отходить от логически и математически строгих, но узких формулировок решения и включать в рассмотрение более общие аспекты организационного поведения, изучаемого экономикой, социологией, наукой управления и другими “описательными” науками.

Когда теоретики решений изучают небольшой, но занимающий центральное место вопрос – выработку решения, они переходят от этого ключевого момента к управлению вообще и рассматривают всю сферу деятельности предприятия и его внешнее окружение. Такого рода подход иногда называют дескриптивной (описательной) теорией принятия решений, которую относят к организационной науке и теории управления, а не прикладной математике. Следует, однако, отметить, что в отличие от достаточно строгой нормативной теории принятия решений попытки описания и анализа организационных процессов принятия решений не обладают чертами ясно сформулированной теории и сводятся к некоторой совокупности хотя и достаточно плодотворных, но в разной степени обоснованных и эмпирически проверенных управленческих идей и предпосылок.

Рассмотрение систем принятия решений в теории управления в настоящее время считается одной из попыток развить и в какой-то мере согласовать две фундаментальные теоретические модели организационного поведения, к которым относятся:

1)механическая модель организации как “полностью рациональной” системы;

2)естественная модель организации как “живой” социальной системы

Механическая модель исходит из рассмотрения организации как устройства, сознательно спроектированного для достижения поставленных целей. Её управление при этом представляется как совокупность процессов(функций), включающих в себя планирование, организацию, распорядительство, координацию, контроль, являющихся неотъемлемыми составными частями управленческого акта, выполняемого по отношению к любому объекту управления, на любом уровне организации. Считается, что каждая функция может быть с помощью интеллектуальной деятельности аналитически разбита на составные части, для которых можно установить наиболее рациональные технологические правила и информационные процедуры выполнения и определить потребность в материально-технических, трудовых, информационных ресурсах.

Основной характеристикой организации как системы является при этом её “формальная структура” – сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.п. Предполагается, что из официальных документов можно получить всю необходимую информацию об организации и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации (отдела, бюро, должностей и т.п.), в их внутренних структурах, взаимосвязи, в технике и технологии управления.

В целом такой подход принимает в расчет только чисто рациональные факторы и обосновывает то обстоятельство, что люди действуют, исходя лишь из своих собственных наилучших экономических интересов. Он также пытается рассматривать каждый элемент управления и каждую личность в организации как дискретную единицу и уделяет недостаточно внимания более сложным реакциям, которые могут создавать те или иные действия.

На предпосылках механистической модели организации строятся и теория больших организационных систем, по автоматическому управлению сложными процессами, системотехнике, теории информации, конструированию вычислительных систем, поскольку в рамках предпосылок механистической модели не проводится принципиальных различий между сложной технической системой и хозяйственной организацией.

Развитие предпосылок “полной рациональности” организационного поведения

, взаимосвязи, в технике и технологии управления.

явилось той фундаментальной базой, на которой строилось применение в управлении рациональных методов организации производственных и трудовых процессов, математики и ЭВМ. Принципы “классической школы”(специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, ограничения сферы контроля и др.) и её административные модели(линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные и другие структуры) до сих пор считаются широко употребимыми и полезными для совершенствования практики управления. Хотя формулировка принципов управления не дает картину организации как полной системы, они обладают ясностью, связаны с практически наблюдаемыми проблемами и закономерностями в аппарате управления и должны рассматриваться как полезные диагностические руководства для проверки действующей или предлагаемой организации и выявления того, как она может быть улучшена.

Признавая положительные стороны “механистической модели” следует иметь ввиду и её недостатки. Она неадекватна описанию организации как полной системы. В ней весьма упрощенно трактуется взаимодействия и мотивация членов организации, приравниваемых к “шестеренкам организационной машины”, игнорируется деление организационных проблем на “программируемые” и “непрограммируемые”, не разрабатывается проблематика организационных механизмов нововведений и функционирования организаций, примитивно описываются способы внутриорганизационной координации и т.п.

Модели естественных систем делают ударение на социальную сторону организации как взаимосвязанного целого. Они выполняют тройственную функцию:

обеспечивают достижение целей, для которых создана организация;

способствуют поддержанию интересов социальных групп, образующихся внутри организации;

создаёт основу для удовлетворения потребностей индивидуумов, составляющих эти группы.

Формальная организационная структура создает при этом лишь нормативные предпосылки поведения внутри организации, но они не есть само поведение. В соответствии с этим гораздо большее значение имеет “скрытая часть организационного айсберга” - неформальная структура организации, состоящая в стихийно устанавливаемых ценностях, нормах, отношениях партнерства и лидерства членов, расположение центров влияния в организации и т.п. При этом внутренние организационные характеристики – стремление к выживанию и сохранению своей структуры независимо от меняющихся задач, приоритет личных и групповых интересов над формально установленными целями, доминирование субъективно понимаемых человеческих ценностей над объективными критериями оценки – считаются основой функционирования организации. Формирование её структуры рассматривается при этом

не как планомерный и целенаправленный процесс, а как спонтанное приспособление организации к решению проблем, возникающих под давлением на неё со стороны внешней среды и внутренних напряжений, как продукт естественного роста и организационной предыстории Особое внимание уделяется мотивации индивидуумов и групп, групповой динамике, достижению организационного равновесия.

В моделях естественных систем более углубленно прорабатывается социально-психологический срез организационного поведения, изучаемый в двух основных аспектах:

1)формирование “организационной морали”, повышения производительности труда, мотивация индивидуумов, проблема их удовлетворения своей работой;

2)социальные механизмы “лидерства”, которое считается центральным моментом в управлении организацией и нередко отождествляется с ним

Подход к фирме или административному ведомству, как “естественной системе”, во многих случаях тесно связан с доктриной “человеческих отношений” в управлении, с реализацией идей конструктивного решения конфликтов на производстве, провозглашением его “естественности” и “незыблемости”, с теоретическим обоснованием различного рода модификаций “теории участия” и “гармонизации” целей рабочих, работодателей и менеджеров как элементов “единого” социального организма.

Термин “принятие решений” появился в 30-х годах и использовался для характеристики процессов децентрализации. Каковы же основные отправные точки этого направления? В сжатом виде их можно сформулировать следующим образом:

-системный подход к управлению, попытка единого взаимоувязанного рассмотрения методов, процессов, систем управления на базе основных принципов рассмотрения организации как ““социальных систем”;

-рассмотрение “решения” как первичного элемента функционирования хозяйственных организаций, позволяющего наилучшим образом учесть единство формальных т неформальных связей и отношений внутри них;

-введение “принципа ограниченной рациональности” как одной из важнейших характеристик организационного функционирования и развития, связанной с ограниченностью познавательных, информационных, вычислительных возможностей системы принятия решений по отношению к масштабам и сложности проблем , с которыми она сталкивается;

-рассмотрение хозяйственных организаций как многоцелевых систем, функционирующих в условиях неопределенности, вызываемой как характеристиками внешней организации среды, так и внутренними параметрами организаций;

-“проблемный” подход к процессам принятия решений, рассмотрение управленческого решения как средства преодоления (разрешения) организационных проблем и в этой связи процесса организационного поиска, познания, анализа и выбора альтернативных курсов действий, в котором в зависимости от характера проблем разная роль отводится формальным методам переработки информации и творческому мышлению членов организации.

Рассмотрение управленческих организаций как систем, т.е. комплексов взаимодействующих элементов вместе с отношениями между ними, в целом позволило:

-осмыслить хозяйственную организацию в её органическом единстве с внешней средой, которое характеризуется многосторонними связями среды и организации и делает её открытой системой;

-осознать “организованную сложность” её внутренних процессов и структур, при которой каждый элемент организации не может быть рассмотрен в отрыве от организации в целом и в то же время сохраняет только ему присущие черты;

-понять необходимость многодисциплинарного подхода к изучению реальных процессов управления силами многих наук.

Более традиционный подход к организациям как системам характерен для проектирования систем и процессов переработки информации, для исследования формальных организационных структур, для разработки математических и имитационных моделей организаций, он основывается на описании в терминах “вход”, “процесс”, “выход”, “обратная связь” прежде всего тех материально-энергетических и информационных процессов, которые возникают при управлении организациями. Такие описания могут быть достаточно сложными, охватывать многие подсистемы в производственной организации, среди которых, по одной из классификаций, будут:

А) производственные подсистемы, выполняющие “основную работу” организации;

Б) обеспечивающие - служащие для снабжения, перемещения в системе и т.п.;

В) поддерживающие - связывающие людей для выполнения ими своих функциональных ролей и т.п.;

Г) адаптирующие – имеющие дело с организационными изменениями;

Д) управленческие – для руководства, контроля и выполнения других управленческих функций в отношении многих подсистем и работ в организации.

Однако в этой и других подобных ей попытках системного подхода дело ограничивается рассмотрением лишь формальных информационных и материально-энергетических взаимодействий, в то время как социальные и социально-психологические взаимодействия остаются практически за пределами системного анализа организации.

Исходным положением “социальных систем” являются следующая предпосылка:

Объяснение организационного поведения не может быть получено, исходя лишь из формальной структуры организации, официально объявленных целей и задач и выпускаемых продуктов и услуг. Оно также кроется в мириадах скрытых процессов в неформальных группах, конфликтах между группами, политике набора кадров, зависимостях от внешних влияний, от отображений престижа, от структуры власти и ценностей общества, в котором существует организация, от законодательных органов. Рассматривая организацию как социальную систему, к характеристикам формальной организации добавляют социально-экономические характеристики внешней среды, неформальной структуры, статусов и ролей индивидов и т.п., а в основу анализа ставят такие специфические для систем этого типа процессы, как генерирование целей, обеспечение коммуникаций, достижение внутриорганизационного единства.

Важное отличие концепции принятия решений - в новом взгляде на первичный элемент хозяйственной организации. “Классическая” школа в качестве такового рассматривала работу, которая является определенным элементом в технологическом процессе производства и управления. Отсюда ключевое значение приобретало правильное организационное распределение работ, установление их четких взаимосвязей, определение рациональной технологии их выполнения, отбор наиболее способных исполнителей для каждого вида работ, оценка производительности труда и т.п. “Школа человеческих отношений” во главу угла ставит рассмотрение социальных ролей индивидуумов в организации, под которой понимается “ представление о предписанном шаблоне поведения, которое ожидается и требуется от человека в данной ситуации, если известна позиция, занимаемая им в совместном действии. Исходя из этого, главное внимание уделялось мотивации индивидуумов, их поведению в малых группах, социальным изменениям и развитию личности и т.п.

Концепция принятия решений в качестве первичного элемента хозяйственной организации рассматривает решение как сознательный выбор из ряда альтернатив. С одной стороны, оно является “выводом” из некоторых предпосылок, ему предшествует информационный процесс, осуществляемый на более или менее рациональной основе, с применением научных и эмпирических методов, определенных технических средств и т.п. С другой стороны, решение – это субъективное (индивидуальное или коллективное) “действие”, которому предшествуют другие, в том числе познавательные и аналитические действия людей, объединенных организационными взаимосвязями. Рассмотрение решения как организационного действия как раз и позволяет синтезировать в единой концепции научно обоснованные системно-кибернетические принципы исследования сложных хозяйственных объектов и одновременно реальную социально-психологическую форму реализации процессов хозяйственного управления.

Процессы принятия решений реализуются на основе отношений власти, подчинения, влияния, они в явном виде несут на себе отпечаток всех экономических и социальных отношений, возникающих в управлении. Власть менеджеров, влияние специалистов и экспертов, подготавливающих решение, а также арсенал организационных средств подчинения индивидуальных действий глобальным целям на разных стадиях процесса выработки решений - все это находится в центре внимания при изучении проблем принятия решений.,,

“Классическая теория фирмы” исходит из предпосылки “объективной рациональности” действия фирмы, максимизирующей свою прибыль в условиях свободной конкуренции. Этому способствует так называемая “модель экономического человека”, основой которой являются три постулата экономического выбора:

1.Хозяйственное решение – осознанный выбор хода(действия) из известного множества всех возможных альтернатив.

2.Лицо, принимающее решение(“индивидуальный решатель”), может дать исчерпывающую оценку результатов любого из потенциально возможных ходов.

3.Это лицо действует таким образом, что ожидаемая оценка исхода его действий должна быть наивысшей из всех возможных, т.е. оптимизирует свой выбор с позиций однозначно определенного критерия оптимальности.
Её развитием явилась концепция “административного человека”, в соответствии с которой решения принимаются на основе упрощенных представлений о реальных ситуациях в связи с тем, что:

1.Множество альтернатив, которые может физически рассмотреть менеджер или эксперт даже с применением современных методов и средств, неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор.

2.Информационные, вычислительные и другие возможности организаций и находящихся в их составе индивидуумов не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив.

3.Цели в процессе принятия решений являются многосложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно.

Иерархия основных понятий целевого подхода видится следующей:

1. Ценности – выраженные в определенных символах элементы, получаемые из обучения в социально-экономической среде и являющиеся общим руководством по выбору альтернативы. Ценности, формирующие устойчивые общемировоззренческие стандарты “хороших и плохих” решений, не могут подвергаться ни эмпирической проверке, ни пересмотру в системе принятых решений.

2. Цели – формулировки, адекватные ценностям, но приспособленные к характеру решаемых проблем и осуществляемых действий. Они должны быть операционными, т.е. получать конкретное измерение или выражение в виде четкой постановки задачи, так чтобы можно было оценить, достигнута или нет цель в результате того или иного курса действий. Система целей должна быть хорошо проработана, четко осмыслена, ясно сформулирована и своевременно скорректирована при принятии решений.

3. Политика – общие руководящие указания для выработки решений в определенной сфере, они могут быть выражены в разной форме: в виде четко определенных принципов и поставленных ограничений, заданного набора наиболее общих решений и даже в виде конкретной долгосрочной программы действий. “Политика” в таком организационно-управленческом понимании является наиболее общим инструментом подчинения всей организационной деятельности заданным целям, она направляет эту деятельность в течении длительного периода и касается наиболее важных сторон функционирования и развития организации.

4. Решение – выбор, осуществляемый некоторым субъектом(или группой) после внимательного рассмотрения и оценки альтернатив достижения целей, направляемый установленной политикой и касающийся как результатов деятельности, так и средств их достижения.

Большинство реализуемых на практике решений обеспечивает лишь некоторый приемлемый уровень достижения многих прямо несопоставимых целей, а стремление к решениям оптимальным, т.е. наилучшим из всех возможных, скорее исключение, чем правило в деятельности фирмы или правительственного ведомства. Более глубокие причины субоптимизации следующие:

- организационные цели не могут быть описаны одним показателем;

- множество целей необходимо для отображения многообразия связей организации со сложной, разделенной на равные “сегменты” внешней среды;

-внутри организации единство целей является “вымышленным единством”, на самом деле группы и индивидуумы имеют свои цели, и организация функционирует в условиях постоянного конфликта между компонентами организации и между организацией в целом и составляющими её меньшими группами;

- субоптимизация возникает во времени из-за несоответствия долгосрочных проектировок фирмы и её краткосрочных действий и интересов;

- в соответствии с принципом “ограниченной рациональности” управляющие принимают решения в условиях хронической нехватки всей необходимой информации и средств её обработки, даже прилагая максимум усилий, они не способны обеспечивать выработку действительно оптимальных решений.

Внешняя среда – главный источник неопределенности функционирования предприятия или организации. Признание огромного, часто разрушительного влияния фактора неопределенности на деятельность фирмы , стремление понять, как она борется с давлением непредсказуемости внешней среды, - весьма важный момент в теории управления.

Основные положения концепции принятия решений относительно поведения фирм в условиях неопределенности можно свести к следующему:

-деловые организации признают невозможность точного предсказания событий, которые повлияют на их функционирование в более или менее отдаленном будущем;

-степень неопределенности варьирует для рыночного, финансового, научно-технического и других сегментов внешней среды, а в соответствии с этим в разных частях организации, связанных с этими сегментами, применяются различные методы принятия решений и форм организационного функционировании;

-в хозяйственном поведении более важное значение придается краткосрочным реакциям на возникающие текущие проблемы и трудности, а не выработке детализированных долгосрочных стратегий;

- при увеличении неопределенности возрастает значение организационных механизмов контроля и обратных связей в организации, позволяющих ей приспосабливаться к меняющейся обстановке;

- организация стремится не просто пассивно приспособиться , а воздействовать на внешнюю среду , чтобы ослабить неопределенность такими способами, как соглашения об уровне рыночных цен, заключение долгосрочных контрактов и т.п.


Надо учесть при этом, что внешняя социально-экономическая среда фирмы не так уж не организована и хаотична. Её важнейшие составляющие части – другие фирмы, правительство, местные органы и т.п. С усилением монополизации развивается тенденция усиления контроля за процессами, происходящими во внешней среде.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Одним из центральных положений концепции принятия решений является рассмотрение последнего как многостадийного организационного процесса, имеющего сложные прямые и обратные связи и характеризующегося сочетанием интеллектуальной деятельности многих членов организаций с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей деловых организаций, лишь 20-25 % затрат рабочего их времени уходит на осуществление собственно принятия решений в явном виде, т.е. на рассмотрение различного рода альтернативных предложений о возможных курсах действий и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

При всем многообразии подходов к исследованию процесса принятия хозяйственных решений в нем можно выделить три основных аспекта:

1) кибернетический, основанный на представлении о принятии решений как процессе переработки информации;

2) организационный, состоящий в выявлении взаимосвязанной последовательности действий индивидуумов и групп в организации при выработке решений;

3) психологический , состоящий в рассмотрении процесса принятия решений как процесса мышления и психической деятельности людей.

Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании принципа “ограниченной рациональности”(неполноты знаний) при выработке решений, из которого вытекают два весьма важных общих положения.

Первое – в процессе организационного принятия решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями во всей их сложности, а с моделями реальных ситуаций, отражающих лишь наиболее существенные черты управленческих проблем. Такого рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения, отражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе – процесс организационного принятия решений – это процесс поиска, познания и организационного обучения. Реализуемый членами организации и их группами, он тесно сопряжен с процессами “решения проблем” и “творческого мышления” по тому кругу вопросов, которые возникают в процессе хозяйственного управления.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющих формальное описание в виде графа (дерева) решений модели “лабиринта”, задачи шахматной игры, задачи о коммивояжере или других, достаточно общих комбинаторных задач. В названных моделях каждый из альтернативных ходов должен быть четко определен , исчерпывающим образом оценены его последствия, установлены связи с другими ходами и через них с конечным состоянием системы.

Связь между различными фазами принятия решений в условиях поиска , оценки и выбора наиболее рациональных путей решений возникающих проблем можно представить в таком виде.

Определение целей - первая крупная фаза процесса принятия решений – связана с формулирование главного ограничителя на организационное поведение - целей организации. Именно цели организации , несущие в себе отпечаток её объективной социально-экономической сущности, тесно связанные с “ценностями” тех, кто наделен властью принятия решений. Цели выражают в процессах принятия решений два главных момента:

• некоторую конечную точку (состояние системы), которая должна быть достигнута с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;

• функцию, которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий.

При принятии решений используют следующие исходные предпосылки:

• система, принимающая решение, рассматривается как внутренне однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы;

• система, принимающая решение, представляет собой множество относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью;

• система распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

Смотри рис.1

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Процесс Результаты процесса

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Принятие решений Выбор из нескольких альтернативных курсов действий.

такого, который предназначается к реализации

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Решение проблем Выбор альтернативы в простых ситуациях. Отыскание

Альтернативы перехода от действительного состояния

К желаемому в сложных ситуациях

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Творческое мышление Выработка новых, ценных и оригинальных

идей, курсов и т.п. в нестандартных ситуациях
Идентификация и анализ проблем – второй этап общего процесса принятия решений. Следует отметить, что формулирование целей и постановка проблем – две весьма тесно связанные цели, поскольку проблема возникает там, где имеет место отклонение от установленных целей. Количество проблем, их сложность и важность для выживания фирм и других организаций в такой степени давит на аппарат управления, что положение о том, что “своевременное выявление и правильная постановка проблемы есть половина её решения”, становится почти аксиомой. Центральным моментом при рассмотрении процесса принятия решений является дифференцированный подход к выявленным проблемам, стремление установить их классификацию и отсюда природу вырабатываемых решений и характер применяемых методов. Деление проблем на “хорошо структуризованные”, “слабо структуризованные” и “неструктуризованные” отражает различную степень неопределенности, неполноты знаний о проблеме, а решений соответственно на “программируемые” и “непрограммируемые”.

Установлено, что в реальных условиях выявление проблемы не означает, что автоматически начнется её решение. Возможна реакция трёх видов:

- хотя проблема существует, её не будут пытаться решить, так как это не может быть сделано в приемлемые сроки, не оправдает ожидаемых затрат на выработка и реализацию соответствующего курса действий, но чаще всего из-за того, что организация не в силах повлиять на факторы, порождающие проблему;

- проблема типична и стандартна для организации. Симптом её проявления сразу же ведет к применению однозначно определенного шаблона организационных действий – это означает так называемый “обусловленный ответ” на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

- Проблема может и должна быть решена, но её наиболее предпочтительное решение не очевидно, это требует реализации полного аналитического цикла, оценки, выбора её решения, связано с вовлечением в процесс принятия решений специалистов по отдельным аспектам проблем, с налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обратными связями в процессе принятия решений.

Принадлежность проблемы к одному из названных типов определяется двумя основными характеристиками: частотой появления проблемы и наличием в организации установленных принципов, правил, процедур её решения. Способы их разрешения будут отличными. Стандартные – допускают определенную традиционность в организации их разрешения. Редко возникающие, но известные по другим организациям, требуют использования опыта последних. Уникальные – требуют поиска приемлемого решения.

Деятельность по идентификации и анализу проблем как специфическая функция, выполняемая в организации, включает в себя три этапа:

- обнаружение – процесс, результат которого заключается в выявлении симптомов существования проблемы,(т.е. когда некоторые цели не достигнуты);

- диагноз аналитический процесс, с помощью которого управляющий исследует выявленную проблему и ограничивающие факторы, приводящие к не достижению целей;

- постановка задачи, т.е. определению того, что и кем должно быть сделано для достижения целей.

Информация, поступающая руководителю о возникновении проблемы, проходит три стадии обнаружения проблемы, серию проверок – на полезность, важность, своевременность. Установление причины проблемы тождественно постановке задачи лишь в относительно несложных ситуациях, когда решение проблем достигается в результате устранения одного ограничивающего фактора. В случае решения сложной проблемы необходимо провести прогноз состояния системы, если ничего не предпринимать для решения проблемы. Такого рода прогноз станет базой для ответа на вопрос “что необходимо сделать для решения проблемы?” При этом определяются ресурсы, необходимые для решения задачи, конфликтующие цели т ограничения на процесс решения.

Генерирование и анализ альтернатив. Одно из центральных положений концепции принятия решений состоит в необходимости оценки и последующего рассмотрения нескольких заранее проработанных вариантов решений.

Анализ организационных процессов принятия решений приводит к выводу, что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не по законам интеллектуальной деятельности отдельных людей, а в условиях ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Считается при этом, что альтернативы решений генерируются и исследуются: во-первых, от простых решений к сложным; во-вторых, от максимально контролируемых курсов действий к тем, которые включают плохо контролируемые факторы внешней среды; в-третьих, от немедленных решений к таким, осуществление которых требует реализации долгосрочных курсов действий. Число рассматриваемых альтернатив зависит от двух факторов: наличия разных мнений о возможных путях решения проблемы и исходных данных для проработки каждого из путей.

Существенным препятствием психологического характера на пути проведения эффективного анализа альтернатив является наличие так называемой мнемонической установки, когда лицо, принимающее решение, стремится рассматривать возникающие проблемы, как аналогичные прошлым. С одной стороны, мнемоническая установка играет полезную роль, экономя умственные усилия при решении простых повторяющихся проблем. Но, с другой стороны, приверженность прошлому опыту при решении уникальных, сложных проблем может помешать правильному определению проблемы, отысканию новых альтернатив, поиску соответствующей новой информации и т.п. Ряд психологических особенностей ограничивает человеческие способности по переработке информации, отсюда приобретает большое значение как применение современных информационно-вычислительных средств, так и система подготовки и переподготовки управляющих, которая должна включать развитие их творческих способностей. К последним относят:

чувствительность к проблемам; быстроту мышления; гибкость мышления; оригинальность мышления; способность по-новому определить проблему. Как показывают результаты тестов, “выход идей” после тренировочных программ по стимулированию творческого мышления повышается у управляющих в среднем на 60 – 100 % наряду с увеличением гибкости и оригинальности мышления.

Оценка последствий альтернатив – одно из наиболее трудоемких действий, связанных прежде всего с использованием экономических методов сопоставления затрат и результатов, но, кроме этого, расширяемых в последнее время за счет рассмотрения и других неэкономических последствий и факторов. Сейчас используют при оценке альтернатив такие факторы: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий на выгоды, и на затраты.

Измерение затрат делается с учетом дисконтирования, соизмерения капитальных и текущих затрат, учета косвенных расходов. Делаются попытки экономической оценки неэкономических последствий. При этом обязательно определяют полный перечень ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, включая не материально-технические ресурсы, но и персонал, информацию, условия природной среды и т.п. Обязательно обосновывают размеры резервов на случай непредвиденных осложнений.

Выбор решения. Этот этап состоит в отборе наиболее предпочтительной альтернативы или “принятии решений” в узком смысле этого слова. Его осуществление – прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответственности в организационной системе. Принцип “единства начальствования” достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений, вместе с тем расширяется практика “группового принятия решений” основная цель которого – не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса действий.

Реализация принятого решения. Это пятая фаза процесса принятия решений как совокупности определенных организационных действий. До тех пор пока решение не внедрено в работу – это не решение, а всего лишь доброе намерение. Перевод решений в действие считается едва ли не самой трудоемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распределением работ по исполнителям, определением вытекающих из этого полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: “Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?”

Оценка исполнения. Последняя фаза процесса принятия решений. Главное её назначение - замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директивным стадиям – поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировка решений, а то и пересмотр поставленных целей. В эффективно действующей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся компонентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых может быть модифицировано действующее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий.

Таким образом , для современных подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных и математизированных построений для анализа выбора наилучших решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ, КАК СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Ключевым положением современных взглядов на формирование организаций является идея многообразия организационных форм и структур управления, каждая из которых может быть эффективной в зависимости от внешней организационной среды, целей организации, её размеров, типа применяемой технологии, степени новизны и неопределенности решаемых задач, характера внутриорганизационных взаимосвязей и ряда других факторов.

В рамках концепции принятия решений любая структура управления может быть проанализирована исходя из того, на основе каких форм, методов, коммуникаций, внутриорганизационных отношений она реализует осуществляемые ею процессы принятия решений, хотя такое рассмотрение не будет исчерпывающим и не охватит всех проблем и аспектов исследования и совершенствования систем управления.

Принципы высокоцентрализованной, иерархической “классической модели” организации в наибольшей степени реализуются в структурах управления массовым и крупносерийным производством унифицированной и стандартизованной продукции, номенклатура которой в течение длительного периода времени остается неизменной. Децентрализованная “дивизионная” структура управления, основанная на придании отделениям большей самостоятельности, соответствует усилению диверсификации производства при одновременном росте его масштабов и концентрации.

В чем основные особенности анализа аппарата управления современными производственными организациями с привлечением идей принятия решений в дополнение к традиционным принципам т предпосылкам?

Прежде всего речь идет о новом понимании организационных структур управления. Структура может быть определена как конструкция организации, на основе которой управляется предприятие. Эта конструкция, имеющая либо формальное, либо неформальное выражение, охватывает два аспекта. Она включает, во-первых, каналы власти и коммуникации между различными административными службами и служащими и, во-вторых, информацию и данные, которые текут по эти каналам коммуникаций и власти.

Принципиальная схема построения организационной структуры, исходя из иерархии задач, показана на рис.2. Здесь высший уровень в организации обеспечивает единоначальное руководство выполнением возложенной общей задачи. Средний уровень руководит деятельностью по четко выделенным подзадачам. Низший уровень, соответственно, обеспечивает руководство выполнением частных подзадач. На высшем и среднем уровне с линейными руководителями имеются приданные им функциональные(штабные) службы, осуществляющие плановые, аналитические, вспомогательные и др. функции для усиления способности руководителей обеспечить выполнение вверенных им подзадач.

Наряду с такого рода статическим пониманием организационной структуры, необходимо рассматривать её как процесс. Мало распределить задачи по исполнителям и установить, что будет делать тот или иной исполнитель в организации, важно также установить, как будут выполняться задачи, т.е. подготавливаться и приниматься решения во времени, в пространстве с точки зрения применяемых для этого методов и средств, а также какие изменения произойдут при этом в организации. Анатомия организации должна быть найдена в распределении и размещении функций по принятию решений.

Реальная организация постоянно сталкивается с большей или меньшей неопределенностью. В большинстве случаев будущие задачи невозможно детализировать и измерить, а иногда даже полностью перечислить. Исходя из этого процессы поиска познания, осмысливания задач играют весьма важную роль в организации и для обеспечения её развития как системы необходимо, чтобы она имела надлежащий познавательный и аналитический потенциал.

Построить организацию как систему принятия решений – это значит определить в ней местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем; наладить механизмы организационного взаимодействия на всех этапах процессов принятия решений. Это отнюдь не отрицает важности выделения в организации линейных и функциональных руководителей, установления их подчиненности, придания им штабных служб и т.п. Но в дополнение к этому должен быть сделан следующий шаг – по каждому классу организационных проблем выявлено, где реализуются последовательные этапы их решения, а именно: 1) определение целей; 2) идентификация проблем; 3) анализ проблем; 4) принятие решения; 5) выполнение решения; 6) оценка результата, а также как замыкаются обратные связи в этом процессе. На рис. 3-5 показаны возникающие осложнения.

На рис.3 показано, что руководителем В выявлена проблема. Приданная ему штабная служба осуществила анализ проблемы, на основе которого, он исходя из своих полномочий, принял решение.

На рис.4 показаны более сложные механизмы решения проблем. Общая цель разбита на две подцели, обеспечение которых поручено двум руководителям. По подцели В3 выявлена проблема. Её анализ показал, что решение выходит за пределы данной функции и поэтому к анализу подключается вторая служба. Результаты этого анализа рассматриваются двумя руководителями, которые совместно принимают согласованное решение.

На рис.5 показана система связей по проблемам охватывающим множество подразделений.

Таким образом, представление об аппарате управления, как о системе принятия решений заставляет глубже анализировать многие специфические аспекты организационного функционирования и развития, что связано с появлением новых гипотез, концепций, рекомендаций в этой области. Среди них немало спорных, малообоснованных. Вместе с тем наиболее существенные и представляющие интерес новые моменты сводятся к следующему:

- в организации выявляются центры принятия решений, и её разделение на подсистемы и элементы основывается на системе целей, а не на распределении работ;

- более глубоко изучаются механизмы организационных взаимодействий, в частности, схемы коммуникаций в организациях, а также отношения влияния и власти между членами организации на разных этапах принятия решений;

- анализируются и систематизируются организационные формы и механизмы координации в аппарате управления и взаимодействия форм руководства и координации по горизонтали и вертикали.

Управление по целям в идеале отличается следующими основными чертами:

1. Критическим рассмотрением и переформулированием стратегических и тактических планов компании.

2. Выявлением с каждым менеджером конечных результатов его работы и стандартов их достижения; четким определением его вклада в достижение целей отдела, а затем и фирмы.

3. Установлением строгих процедур контроля и самоконтроля за ходом работы.

4. Реализация в широких масштабах программ развития управляющих, включая планы их подготовки, отбора, оплаты и продвижения.

5. Обеспечение условий для достижения требуемых конечных результатов, включая создание возможностей для обсуждения планов и итогов работы, разработку эффективной организационной структуры, налаживание системы информации по управленческому контролю.

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КООРДИНАЦИИ

В СИСТЕМАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Исследование организации как единой системы, состоящей из относительно автономных, но тесно взаимодействующих подразделений, выявление сложности каналов коммуникаций в процессе принятия решений, особенно в условиях комплексной и разветвленной системы и специализированного выполнения, вызвали повышенное внимание, а затем и новое осмысление процессов координации. Теоретики “классической” школы выделяют “координацию” как самостоятельную функцию единого процесса управления, рассматривая её в организационном механизме как обязанность вышестоящего руководителя, который наделен полномочиями в отношении подчиненных ему подразделений, требующих координации.

Выделяют три типа взаимодействия:

Общего типа – каждый организационный блок работает на решении общей задачи и обеспечивается из единых фондов, но между собой эти блоки технологически слабо связаны;

Последовательного типа – выходы предыдущего организационного подразделения являются входами последующего, что приводит к установлению строго определенного и устойчивого порядка взаимодействия подразделений;

Многостороннего типа – выходы каждого из подразделений могут быть входами ряда других, и, соответственно, возникают сложные и пересекающие взаимосвязи, когда трудно определить характер влияния подразделений друг на друга и на конечные результаты деятельности.

Организационные формы и методы, которые следует применять для усиления управленческих способностей организации следующие:

1. Стандартные правила и процедуры.

2. Иерархическое построение аппарата управления.

3. Плановая постановка целей.

4 . Создание резервных ресурсов:

• буферные запасы;

• ненапряженные сроки исполнения;

• сниженные стандарты работ и результатов.

5. Создание самообеспечивающихся подраделений:

• сосредоточение подразделений на однородных продуктах и технологиях;

• дублирование организационных служб в разных подразделениях;

• уменьшение концентрации деятельности.

6. Усиление вертикальной системы управления:

• создание при руководителях штата помощников;

• расширение штата клерков;

• усиление служб централизованного планирования;

• применение устройств для передачи и приема данных.

7. Создание горизонтальных организационных механизмов:

• прямые контакты сотрудников;

• координаторы подразделений;

• проблемно-целевые группы;

• команды;

• горизонтальные руководители целевых программ;

• отделы координации;

• матричные организационные структуры.



\
Каталог: distance -> gukov
distance -> Семья и брак как предмет исследования в социологии
distance -> Кирдина Светлана Георгиевна, к
distance -> Отчет по «Молодежной анкете»
distance -> Биография и проблематика конфликта в социологии М. Вебера
distance -> Можно отметить два основных течения, в русле которых в основном шло развитие социологии в России это позитивизм О
distance -> Институциальная социология- направление в современной социологии, изучающее устойчивые формы организации и регулирования общественной жизни
gukov -> Отличительными признаками федерации являются


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница