Организационное поведение



Скачать 343.5 Kb.
страница3/4
Дата13.03.2018
Размер343.5 Kb.
1   2   3   4
Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Источник власти

Описание

Вознаграждение

Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей

Принуждение

Источник власти — страх (например, потерять работу)

Легитимность

Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они «передают» лидеру полномочия

Экспертиза

Основа власти — знания и опыт, относящиеся к заданию

Харизма

Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных стратегий влияния, так как влияние позволяет добиваться от других нужных результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними.

Таблица 2.

Стратегии влияния

Возмездие (принуждение и запугивание)

Общая форма

«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»

Угроза

«Если вы не подчинитесь, я вас накажу»

Социальное давление

«Другие члены вашей группы согласны. Так какое ваше решение?»

Достаточно

«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»

Ощущаемый недостаток и давление времени

«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность / создадите проблемы другим людям»

Избегайте причинять боль другим

«Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»



Взаимодействие (обмен и интеграция)

Общая форма

«Если вы выполните X, вы получите

Обещание

«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»

Уважение

«Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)»

«Кредит»

«Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?»

Обязательство

«Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...)»

Взаимный компромисс

«Я снизил мое первоначальное предложение/ цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (неважно, насколько неразумным было мое первоначальное предложение)»

Рост обязательств

«Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)»

Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)

Общая форма

«Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для...»

Доказательство

«Эти факты / мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/ просьбы»

Потребность

«Вот что мне надо; вы поможете?»

Достижение цели

«Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели»

Схожесть ценностей

«Это действие соответствует вашей приверженности X»

Готовность

«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности / опыт»

Лояльность

«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»

Альтруизм

«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»

Основные традиционные концепции лидерства:

  • личностно-поведенческие — появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;

  • ситуационные — появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации;

  • атрибутивного лидерства — атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы последователю и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение лидера в работе с последователями принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны извлекают уроки из поведения друг друга;

  • харизматического лидерства — лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на логике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имидж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за лидером;

преобразующего лидерства — способность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, привлекать последователей к управлению и самому активно участвовать в деятельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно балансировать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами; отношения с последователями строятся по принципу «уважаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными — измениться всей группой путем развития.

Более ранние личностно-поведенческие концепции сводились к тому, что исполнение своих функций требует от лидера проявления личностных качеств. Основой теорий личностных качеств лидера являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным лидером. Основой поведенческих теорий являются попытки определить зависимость характера поведения руководителей со стилем поведения для того, чтобы иметь возможность увеличить эффективность работы организации.

Ситуационные концепции основываются на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.

1.3. Концепция атрибутивного лидерства.


В рамках атрибутивного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного:


  • степень отличия — связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания;

  • последовательность — лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется;

  • степень уникальности — лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, т. е. является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

В модели атрибутивного лидерства имеются две важные связки:

I связка — отражает стремление лидера определить причины плохой работы;

II связка — отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.



Рис. 1.2.Модель атрибутивного лидерства

В рамках данной модели происходит не воздействие лидера на поведение последователя, а взаимодействие между лидером и последователем, т. е. последователь своей реакцией на меры лидера оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства отношения «лидер — последователи» могут раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнение, уход.

Практическую значимость имеет ряд выводов, которые делают современные исследователи из модели атрибутивного лидерства:


  • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

  • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

  • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

  • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

  • уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

  • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

1.4. Концепция харизматического лидерства.


В рамках харизматического подхода лидер обладает харизмой, которая является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы (как набора специфических лидерских качеств) связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей до драматического характера, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.



Харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения. У харизмы есть негативная и позитивная стороны.

Таблица 4.

Виды харизматических лидеров

Неэтический харизматический лидер

Этический харизматический лидер

Использует власть только в личных интересах

Использует власть в интересах других

Продвигает только свое личное видение

Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей

Пресекает критику в свой адрес

Считается с критикой и извлекает из нее уроки

Требует беспрекословного выполнения своих решений

Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам

Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз

Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию

Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей

Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими

Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов

Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Харизматическому лидеру приписывают способность передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, что это производит на них сильное впечатление и стимулирует к действиям. Для сплочения последователей лидеру важно развить вокруг себя отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие па себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

В обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.


1.5. Концепция реформаторского лидерства.


В рамках преобразующего подхода лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов:

во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия;

во-вторых, от последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении;



Рис. 1.5. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

в-третьих, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что лидер окружит себя соглашателями или пойдет на поводу у последователей.


1.6. Качества эффективного лидерства.


Лидерство связывается с проявлением: • особых мотивационных установок:

- проактивная ориентация — лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности, так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;

- ориентация на достижение успеха — лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других;

• навыков межличностного общения:

- ориентация на развитие — лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им более сложные задания;

- управление взаимодействиями — лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;

- поиск на основе межличностного общения — лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей;

- представительских навыков:

- уверенность в себе — лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;

- навыки презентации — лидеры способны улавливать и выражать общее мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом собственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, проявляя себя хорошими ораторами;

- мотивационных навыков и умения влиять на других:

- влияние — выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведение части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей;

- диапазон мотивации — лидеров отличает широкий диапазон применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания. Вопрос о качествах лидера неуместен, так как ситуация может востребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды.

При реализации конкретного интереса (проекта) часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться, как эстафетная палочка. Такой подход получил название


Каталог:


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница