Машинопись и основы делопроизводства



страница5/5
Дата04.06.2018
Размер205 Kb.
ТипТезисы
1   2   3   4   5
Тема 5. Переговоры как метод разрешения конфликтов в деятельности сотрудников ОВД

Общая стратегия и модели переговоров.



Р. Фишер и У. Юри “Методы принципиального ведения переговоров”. Суть концепции в следующем:

  • Отношение участников переговоров определяются тем, что они партнеры, перед которыми стоит задача совместного принятия решения. Тем самым участники ситуации должны воспринимать друг друга вне контекста “друзья – противники”, тогда как человек, придерживающиеся жестокого, напористого стиля, смотрит на своего партнера как на противника. Уступчивый же партнер прежде всего будет стремиться создать на переговорах атмосферу взаимного дружеского расположения, даже в ущерб себе.

  • Цель переговоров их участники должны видеть в разумном решении, полученным быстро и в полном согласии. Это не столь очевидно, так как, например сторонники жесткого стиля видят наилучший исход ситуации в победе над партнером, а приверженец уступчивости – в полюбовном “согласии”.

  • При ведении переговоров необходимо отделять стороны между людьми от решаемых задач. Если жесткий партнер склонен навязывать другому свою позицию и требовать уступок, то мягкий – уступать ради сохранения отношений, то новый подход признает, что люди способны по разному воспринимать одни и те же вещи, иметь разные взгляды и позиции и их взаимодействие, скорее всего должно быть основано на уважении позиции друг друга. Если партнер не разделяет нашу позицию, это не должно вызвать у нас негативных чувств по отношению к нему, равно как это не означает, что он относиться к нам с недостаточным уважением или доверием.

  • Надо быть мягким с людьми и требовательным к задачам, т.е. целесообразно сочетать жестокость, когда речь идет о существе решаемой проблемы, и уступчивость – в отношению к партнеру как к личности.

  • Действовать не зависимо от доверия или не доверия. То есть строить свое поведение не ориентируясь на то, что вы будете максимально откровенны со своим партнером, предполагая, что он оценит это по достоинству и пойдет вам на уступки в знак благодарности. Вместе с тем не надо закрываться от оппонента, когда подозреваете желание воспользоваться вашей откровенностью.

  • Сосредоточьтесь на выгодах, а не на позициях. Безусловно бывают ситуации, когда спор идет именно о позициях, однако часто наличие разных точек зрения не мешает людям успешно сотрудничать при решении конкретных вопросов. Надо сделать главным объектом своего внимания поиск взаимовыгодных решений.

  • Изучать интересы сторон. Только определив зону взаимных интересов или точку их пересечения, вы можете прийти к взаимовыгодному решению.

  • Не устанавливайте нижней границы. Нижняя граница – это худший из доступных вариантов в данной ситуации, на который вы готовы согласиться. Её цель в том, что она предотвращает заключение неудачного соглашения, принятие поспешных решений, удерживает от неразумных шагов. Её существенный недостаток – человек начинает слишком держаться за свою нижнюю границу, которая тем самым сковывает его инициативу и воображение. Взамен же, от защиты себя от импульсного решения предлагается наилучшая альтернатива предлагаемому соглашению. Больше шансов на успех будет иметь тот партнер, который продумает возможные альтернативы предполагаемому соглашению и определит для себя наилучшую из них.

  • Продумать возможность взаимной выгоды. Идти не по пути потерь и преимуществ, а направить свои усилия на поиск взаимных выгод.

  • Представить множество вариантов на выбор а решение предоставить позже. Не следует рассматривать одну из альтернатив, как ваше решение: это заставит вас особенно упорно его отстаивать, ограничивая тем самым свободу выбора и использование возможностей возникающих в процессе переговоров.

  • настаивать на использовании объективных критериев. Чтобы защитить себя от нажима партнера, не идти на поводу у ситуации стоит заранее оговорить критерии, которым должно отвечать предполагаемое решение проблем.

  • Стараться достичь результата, основанного на нормах, не зависящих от воли.

  • рассуждать и прислуживаться к доводам, уступать принципам а не нажиму.

Конфликты между руководителями и подчиненными

Причины конфликтов в звене «руководитель – подчиненный»



Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины:

  1. Субординационный характер отношений. Есть объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. В управленческой деятельности между ними имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами – функциональной (официальной, формальной, а именно означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания) и личностной (неофициальной, неформальной, а именно зависит от индивидуально – психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характера, способностей, деловых и моральных качеств, а так же симпатии и антипатии по отношению друг к другу).

Противоречие в звене «руководитель – подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнят распоряжение начальника, а следовательно обязан подчиняться.

  1. Деятельность в системе «человек – человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности (человек – человек, человек – природа, человек – машина, человек – знак) наиболее конфликтны профессии типа «человек – человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферы руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

  2. Предметно – деятельностное содержание межличностных отношений. Статистика: Что касается конфликтов по вертикале то, 96% конфликтов между руководителем и подчиненным связанна с их совместной деятельностью. 88% - связаны с профессиональной сферой взаимоотношений; 9% - бытовая; 3% - общественная. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценка результатов работы (8%) и введение инновации (6%). Конфликты по горизонтале носят личностный характер.

  3. Частота возникновения конфликтов по вертикале связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев связанные с выполнением основных задач предприятия, проверками основных инстанций и т.д. приходиться 60% всех конфликтов. В остальное время когда деятельность организации протекает в среднем порядке – 40%. Наиболее спокойные месяцы в этом отношении – июль, а наиболее конфликтные – май и январь.

  4. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель – подчиненный» (53%). Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.

  5. Разбалансированность рабочего места. Рабочее место – совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполненение, а средство в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Стабильность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешенными.

  1. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

- подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности; требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний;

- у руководителя много непосредственных подчиненных – более 7 – 8 человек которыми не возможно оперативно управлять;

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточность обеспечения по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Рассмотрим субъективные причины:


  1. Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководителя; недостаточная профессиональная подготовка руководителя; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушение в системе стимулирования труда.

  2. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненным, и наоборот; психологические особенности участников взаимодействия (тревожность, завышенная самооценка и т.д.).

Условия и способы предупреждения конфликтов «по вертикале»

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя и подчиненного способствуют следующие условия:



  • психологический отбор специалистов в организацию;

  • стимулирование мотивации к добросовестному труду;

  • справедливость и гласность в организационной деятельности;

  • учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

  • своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

  • снятие социально – психологического напряжения путем проведение совместного отдыха, в том числе с участим членов семей;

  • организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

  • уменьшение зависимости работника от руководителя;

  • поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

  • справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двухсмысленности в содержании приказа. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Обеспечить выполнение задач всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранение начальника от обеспечение его выполнения.

Приказы, распоряжение, требовательность должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите в разрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческого достоинство.

Текущий контроль снижает вероятность возникновение конфликтов. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверенны, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильней, чем основываться только на поставленных задачах.

Не стремитесь в короткие сроки перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительная попытка сделать из него человека ни к чему хорошему не приведет, а только к конфликту. Процесс воспитания – длительный процесс.

Критикуйте после того, как похвалите. Начинайте разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношения к вам. Критика исходящая от вас будет восприниматься более конструктивно.

Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда не можете ничего выполнить вовремя») провоцируют подчиненного на конфликт.

Давая критическую оценку подчиненному не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. Например, национальная принадлежность.

Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие.

Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей которые не ошибаются, не бойтесь повредить свой авторитет.

Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Люди больше всего на свете не любят не справедливость (революция, бунты и т.д.).

Всеми силами боритесь с появлением негативных эмоций в общении с подчиненными. Пример: «Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

Не превращайте вашего подчиненного в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Не выплескивайте на него ваше негативное состояние. Это может послужить появлению конфликта.

Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки.

Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий свои служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины он будет защищен своими правами.

Критикуя подчиненного указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

Для руководителя важно знать, что способствует разрешению конфликта:

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменения мотивации поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснение не правильности его позиций до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав.

Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость требований к подчиненному подкрепляйте правовыми нормами.

Умейте слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководитель принимает не верное решения из-за отсутствия информации которую мог дать подчиненный.

Вникайте в заботы подчиненного.

Без особой нужды руководителю. не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. Ухудшение конфликта приводит к ухудшению межличностных отношений.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. В конфликте старайтесь общаться с ним на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойность и уверенность усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

Не злоупотребляйте должностным положением. Неопытный руководитель для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличения его рабочей нагрузки, создание сложностей, примененение дисциплин. актов.

Не затягивайте конфликт с подчиненным.

Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости – извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.

Помните, что конфликтный руководитель – не всегда плохой руководитель. Главное – это быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненному.

Конфликтный руководитель – всегда не удобный руководитель.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта:



  • не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

  • выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии;

  • если подчиненный прав, то ему необходимо не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другому руководителю, коллегам по работе;

  • предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не отстаивайте только на одном;

  • помните, что конечный результат может быть достигнут различными способами;

  • не переходите на оскорбления и резкие выражения;

  • используйте слабости в позиции руководителя;

  • вызывайте руководителя на откровенный разговор;

  • если подчиненный прав в конфликте, то ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один;

  • будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего;

  • внимательно изучайте и учитывайте индивидуально – психологические особенности руководителя: это поможет с меньшей издержкой разрешить конфликт;

  • подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя;

  • чем ниже нравственные качества руководителя, тем труднее разрешить конфликт.



Каталог: upload -> site119 -> folder widepage -> 006 -> 580
580 -> Национальная безопасность
580 -> Методические рекомендации по изучению дисциплины и отдельных тем слушателями заочной формы обучения
580 -> 2016 г. Вопросы к экзамену СпециальностИ
580 -> Методические рекомендации по выполнениюслушателями заочной формы обучения контрольных работ по дисциплине «философия»
580 -> Методические рекомендации по изучению дисциплины и отдельных тем слушателями заочной формы обучения
580 -> Методические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине
580 -> Вопросы для зачета Специальность


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница