Лидерство в управлении качеством



Скачать 203.5 Kb.
страница9/9
Дата13.03.2018
Размер203.5 Kb.
ТипСтатья
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Принятие решений. Принятие решений включает решение проблем, планирование и организация действий и консультации с различными сторонами, чтобы получить их вклад, а также делегирование полномочий, чтобы дать им возможность участ­вовать в решениях, которые могут способствовать успеху организации.

Корпорация Макдональдс (McDonald's), крупнейшая в мире сеть ресторанов быст­рого обслуживания, подчеркивает качество, как краеугольный камень своей мис­сии. При попытке в начале 90-х гг. расширить понятие качества до экологичес­кой составляющей Макдональдс поставил задачу решить проблему сокращения от­ходов. При планировании своих действий компания сотрудничала с Фондом заши­ты окружающей среды (Environmental Defense Fund), крупнейшей общественной организацией. Совместно две организации добились успеха не только в деле сокращения объема отходов, но и в существенной выгоде для компании (Upton & Margolis, 1992). Планирование и организация действий в процессе TQM может также осуществляться совместно с другими внешними субъектами. Частые измене­ния в деятельности регулируемых отраслей требуют включения законодателей на раннем этапе, чтобы облегчить изменения. Например, корпорация Флорида Пауэр энд Лайт (Florida Power and Light Corp.) одной из первых американских органи­заций предпринявших попытку ввести TQM в полном объеме, была вынуждена включить все законодательные требования в принимаемые решений, типа размеще­ния столбов освещения вдоль скоростных дорог (Livingston, 1987).

Консультации с различными сторонами с целью улучшения решений являются цент­ральным пунктом TQM. Внешние организации — источник информации в широко используемой практике поиска своего места на рынке (Tucker, Zivan & Camp, 1987). Организации, стремящиеся улучшить свою деятельность при помощи TQM, изучают успех своих конкурентов, поставщиков и потребителей, а также опыт ве­дущих фирм в других отраслях, для собственного прогресса. Субъекты, также, дол­жны привлекаться к частым консультациям при осуществлении TQM, которое наце­лено на улучшение финансовых показателей. Правления директоров может являться препятствием или источником поддержки для таких усилий, которые, в большинст­ве случаев, повлекут дополнительные издержки, задержав достижение положитель­ных финансовых результатов. Правление компании Клин Харборз, например, на­стоятельно поддержало дорогостоящую инициативу по TQM в начале 90-х гг., по­нимая, что требуется время для появления позитивных результатов (McCarthy, 1995).
Делегирование полномочии дает возможность людям приблизиться к решениям, что­бы взять на себя инициативу в принятии решений. Главный управляющий Тайтфлекс понял потребность в лидерстве для разных уровней организации, когда он пригла­сил представителей Дженерал Электрик на свое предприятие и, представив их операторам, со словами "Это ваш клиент" удалился (Ramamurti & Millen, 19931. Делегирование внешним субъектам менее распространено, но может быть эффек­тивным. Компания Форд Мотор (Ford Motor) обозначила компанию Модикон, как одного из привилегированных поставшиков, и делегировала ей ответственность совершенствования технологии и методов, которые требовались от компонентов, выпускаемых Модикон для будуших изделий Форда (Millen, McCarthy & Cegielski, 1993).

Обобщение

Данная статья обозначает рамки рассмотрения лидерства в контексте TQM. Оно основывается на традиционных теориях лидерства и концепции и практике TQM, a также включает концепцию внутренних и внешних субъектов деловой организации из литературы по стратегическому управлению. Таким образом, схема состоит из трех компонентов: (1) лидерская роль высшего руководства в видении, (2) лидер­ское поведение всех работников и (3) влияние внешних субъектов на требования к лидерству как у старших управляющих, так и у работников. Несколько теорий лидерства были объединены, чтобы определить роль высших управляющих, ответст­венных за инициативу и поддержку усилий по TQM. Они должны обладать чер­тами, присущими эффективным лидерам и побуждать других, создавая образ бу­дущего, поддерживающий изменения, нововведения и принятие риска. Эти традици­онные теории лидерства формируют ядро схемы, предложенной для организаций с TQM.

Схема, признавая обязанности лидерства для всех работников в организациях с TQM, подчеркивает, что реализация TQM требует расширения традиционных теории лидерства. Ожидается, что все работники примут лидерское поведение, прежде ассоциируемое с менеджерами. Это поведение изображено в четырех секторах второго от края круга и связанных с ними действиях. Внешний круг схемы расширя­ет организацию за традиционные границы, включая различных внешних субъек­тов, которые оказывают влияние и давление на лидерство организации. TQM при­зывает членов организации включить цели и ценности этих субъектов в органи­зационные решения. Потребитель, центральная фигура в TQM, фактически вынесен за внешние традиционные формальные границы. Таким образом, эта схема при­знает условность организационных границ, что дает возможность руководству рассматривать более широкий контекст. Также характерной чертой схемы является то, что все ее компоненты обладают потенциалом влиять Друг на друга, как ча­сти системы. Следовательно, изменения в одном компоненте могут изменить по­ложение других, требуя дальнейших корректировок в других частях системы.

Основные различия в понимании лидерства между организациями с TQM и тради­ционными организациями могут быть выражены в следующих суждениях:

1. Стратегическое лидерство более важно в организациях с TQM, поскольку TQM предполагает, что внутренние системы должны подстраиваться под внешнее окру­жение,

2. Лидерство в широком масштабе важнее в организациях с TQM, поскольку ус­пех TQM зависит от всех работников, разделяющих общий образ будущего или цель.

3. Создание системы вознаграждения для всех участников более важно для органи­зации с TQM для усиления творчества и нововведении, требуемых для постоянных улучшении.

4. Делегирование полномочий и групповая работа важнее в организациях с TQM, поскольку TQM подчеркивает важность быстрой реакции на пожелания потреби­телей, при этом все работники принимают лидерские роли, и происходит обмен информацией и опытом.

Предложения по исследованиям лидерства и практики TQM

TQM представляет возможность повторно проверить теорию лидерства в органи­зациях, применявших TQM, являющихся объектами исследовании (Dean & Bowen, 1994). Во-первых, измеряемый и ориентированный на результат критерий TQM обеспечивает контекст для проверки и развития теории лидерства. Такой подход может служить методом проведения исследований в области менеджмента, при­ближенным к практике (Hambrick, 1994). Кроме того, это может сократить кри­тику в ограниченности исследований по участию в усовершенствовании абсолют­ного управления качеством (Cole, Bacdayan & White, 1993).

Другая возможность исследований состоит в проверке лидерства по отношению к внешним субъектам. Настоящая статья предложила рамки для такого исследования, сопроводив многочисленными иллюстрациями взаимосвязи между специфическим лидерским поведением и целями внешних субъектов. Вызовом для исследователей лидерства является систематический анализ того, как организационная эффектив­ность в контексте TQM влияет на взаимодействие различных типов лидерского поведения с внутренними и внешними субъектами. Например, функции планирова­ния организации могли бы стать наиболее важными для лидерского поведения, если они выполняются вместе с законодателями, чтобы улучшить принятие решений. В свою очередь, поддержка может стать наиболее важной для лидерского поведе­ния относительно учета потребностей основных потребителей и продавцов при разработке нового продукта. Работа Хамбрика (1989) по вопросам стратегическо­го лидерства, например, отмечает потребность в лидерах, сосредоточенных на внешнее окружение и многочисленных субъектов и развивающих стратегии, кото­рые удовлетворяют внешним, также как и внутренним субъектам. Его работа по стратегическому лидерству может быть расширена и прямо применена к TQM ор­ганизациям с TQM и лидерству, которое им требуется.

Данная статья утверждает, что лидерство, исходящее от высшего руководства, долж­но быть распространено по всей организации, и лидерские обязанности и пове­дение должны широко демострироваться членами организации. Такой более широ­кий взгляд на лидерство позволяет рассмотреть в новом свете такие теории, как управление по целям (House & Mitchell, 1974) и замены лидерства (Кегг & jer-mier, 1978). Теория управления по целям, ситуационная теория, рассматривает внеш­нее окружение в качестве важного воздействия на поведение лидера. Эта теория может быть пересмотрена, включив конкретных субъектов, чьи специфические интересы и цели должны быть учтены. Другой аспект теории управления по целям рассматривает различные навыки и возможности работников. TQM, однако, тре­бует, что-бы работники выполняли многие задачи, функционировали, как члены одной группы, и брали инициативу для решения проблем. Развитием теории управ­ления по целям может стать то, какие методы обучения, мотивирования или поощ­рения являются наиболее эффективными, чтобы позволить работникам проявлять не­обходимое лидерское поведение.

Другой подход к рассмотрению распределения лидерского поведения и обязанностей в организациях с TQM состоит в рассмотрении TQM как стратегического импуль­са. Распределение обязанностей, развитие и организационный и культурный аспек­ты, требуемые в организациях с TQM, могут быть проанализированы как элемен­ты общей системы стратегического управления, как предложено учеными, среди которых Хангер и Уилен (Hunger and Wheelen 1993). Отличия моделей более тра­диционных организаций могут быть сравнены и проанализированы относительно типа лидерства, требуемого для применения политики и практики, необходимых для организаций с TQM.

Теория замены лидерства может также обеспечить метод для рассмотрения распро­странения лидерства. Исследования могут определить, например, как эффективные лидеры распространяют их образ будущего внутри организаций, таким образом, что работники воспринимают ценности и больше не требуют традиционной опеки со стороны менеджеров. Специфика образа будущего в TQM и его целей зачас­тую может быть сужена до количественно и измеряемых переменных, которые могут служить заменителями лидерства. Методы для перевода образа будущего в такой измеряемый критерий, который может быть стимулом для лидерского пове­дения всех работников, являются многообещающей областью исследований.

Улучшение методов, которыми лидеры могут вызывать требуемые изменения и достигать желаемых результатов, будет иметь практическое значение для органи­заций и их внутренних и внешних субъектов. Многие субъекты находятся под воз­действием прагматической природы четырех базовых компонентов TQM, направ­ленных на потребителя: (1) стратегическое планирование, (2) лидерство, (3) непре­рывные улучшения и (4) делегирование полномочий и групповая работа. Улучшения в лидерстве изнутри и среди этих компонентов может непосредственно улучшить организационные результаты и избежать ловушек, которые иногда сводят на нет усилия по TQM (The Economist, 1995b; Greising, 1994; Spector, 1995).

Богатый выбор теорий лидерства предлагает множество различных способов улучшения первого компонента организаций с TQM — центральное место потре­бителя. Схема, предложенная в данной статье, выделяет переменные лидерства, ко­торые могут изучаться в условиях их эффективности при фокусировании органи­зации на потребителя. Например, создание образа будущего, который поддержи­вает нововведения для оказания новых услуг потребителям, может быть эффектив­ным подходом, развивающим последние исследования по наглядному лидерству (Larwood, Falbe, Meising & Kriger, 1995). Поддерживающее поведение, другой возможный подход, может быть рассмотрен в контексте недавних, перспективных исследований по внутри- и межорганизаиионному сотрудничеству (Smith, Carrol & Ashford, 1995).

Аналогично, компонент стратегического планирования в TQM может извлечь поль­зу из предложенной схемы лидерства, гарантируя, что все субъекты и их разно­образные интересы рассматриваются при установке немедленных или долгосроч­ных целей для организации. Определение соответствующей последовательности для осуществления усилий по TQM — другая важная задача лидерства (Spector & Beer, 1994).

Третий компонент TQM, непрерывные улучшения, не может быть оторван от но­вовведений. Это, в свою очередь, не может быть рассмотрено без соответствую­щего мотивирования, признания и поощрения для работников и других субъектов, та­ких как поставщики и профсоюзы. Наконец, делегирование полномочий и груп­повая работа, четвертый компонент TQM, требует, чтобы черты и поведение ли­дерства были распределены среди всех членов организации. Все играют лидерс­кую роль при работе с другими внутри организации, а также с внешними субъ­ектами. Группы, которые ценят другие мнения, используют гибкие структуры и участвуют в принятии решений, наиболее вероятно достигнут эффективности в американском бизнесе (Nahavandi & Aranda, 1994).

TQM обеспечивает естественную связь между теорией управления и практикой, из-за прагматических результатов, на которые оно нацелено, и организационные изменения, требуемые для применения усилий по TQM. Как следует из настоящей статьи, теория лидерства в контексте TQM — особенно многообещающий путь укрепить эту связь между теорией и практикой.



Благодарность: авторы хотели бы выразить признательность Роберту Миллену (Robert Millen) за высказанные ценные идеи и предложенные примеры для данной статьи.
Каталог: distance
distance -> Тема: социология дюркгейма
distance -> Семья и брак как предмет исследования в социологии
distance -> Кирдина Светлана Георгиевна, к
distance -> Отчет по «Молодежной анкете»
distance -> Биография и проблематика конфликта в социологии М. Вебера
distance -> Можно отметить два основных течения, в русле которых в основном шло развитие социологии в России это позитивизм О
distance -> Институциальная социология- направление в современной социологии, изучающее устойчивые формы организации и регулирования общественной жизни


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница