Лидерство в управлении качеством



Скачать 203.5 Kb.
страница1/9
Дата13.03.2018
Размер203.5 Kb.
ТипСтатья
  1   2   3   4   5   6   7   8   9

Лидерство в управлении качеством

Шейла М. Паффер, Даниэл Маккарти, Северо-восточный университет, США



Теории лидерства и абсолютное управление качеством (total quality management— — TQM)* имеют много общего, рассматривая в качестве главных целей улучше­ние деятельности организаций и повышение удовлетворенности от труда для работ­ников. За исключением этих схожих черт теории лидерства и принципы 'TQM не были связаны между собой. Данная статья предлагает схему применения расширен­ной концепции лидерства для организаций, применяющих принципы — TQM. С этой целью было адаптировано несколько популярных теорий лидерства, чтобы учесть интересы внутренних и внешних субъектов (stakeholders) организаций с TQM, a также расширить концепцию лидерства для всех членов организации. В статье да­ются определения компонентам модели лидерства для TQM, проиллюстрированные на конкретных примерах организаций с абсолютным управлением качеством. В заключении даются предложения по дальнейшим исследованиям в области лидерст­ва и практике TQM.

Введение


Несмотря на множество исследований в области лидерства и абсолютного управ­ления качеством и их схожие цели, эти концепции редко рассматривались вместе в управленческой литературе. За прошедшие десятилетия теории лидерства предо­ставили существенные рекомендации для улучшения деятельности организаций, а также повышения удовлетворенности работников. В последние годы абсолютное управление качеством (TQM) было предложено, как способ улучшения конкуренто­способности организации через осознанное вовлечение работников в осуществле­ние миссии организации и применение бизнес-процессов. Таким образом, как теории лидерства, так и TQM рассматривают в качестве своих основных целей улучшение деятельности организаций и повышение удовлетворенности от труда их работников.

Лидерство является одной из шести категорий Национальной премии качества Мал-колм Бэлдридж (Award Criteria, 1994), подчеркивая тем самым, что лидерство и TQM имеют много общего, что также отмечено Дином и Боуином (1994). Хотя существуют и различия. Центральный фокус TQM направлен на рассмотрение внешних факторов, таких как потребители и поставшики, и требует выхода за внешние границы организации (McCarthy & Millen, 1995). В свою очередь, боль­шинство теорий лидерства традиционно нацелены на рассмотрение внутренних процессов и результатов, подразумевая, что позитивная деятельность организации следует из правильных внутренних действий. Хотя некоторые теории лидерства, такие как ситуационные теории и харизматическое лидерство, включают рас­смотрение элементов внешнего окружения, большинство традиционных теорий ли­дерства не смогли полностью осознать важности внешних факторов организации, в частности, первостепенную роль потребителей.


Теории лидерства получили свое развитие в 70-х гг., когда организации были го­раздо меньше сосредоточены на рассмотрении внешних факторов, чем в 90-х гг. Внешние силы оценивались как менее значимые в тот период развития экономи­ки, и работа с ними возлагалась на функциональных менеджеров, таких как специалисты по продажам и маркетингу, а не на лидеров организации. Пфеффер (Pfeffer 1977), однако, не только определил важность внешних факторов, но и доказал, что, поскольку лидеры слабо их контролируют, лидерство незначи­тельно изменило к лучшему деятельность организаций.

TQM также делает упор на внешнюю ориентацию организаций, в частности, на­целенность на потребителя. Подобно Пфефферу, TQM подразумевает, что лилер--одиночка не способен контролировать силы внешнего окружения. Центральное место в концепции TQM занимает предположение, что в случае, когда каждый работник возьмет на себя лидерскую роль и начнет активно работать с внешним окружением, организация будет эффективнее справляться с внешним давлением. Лидер организации, в свою очередь, должен представить образ будущего (vision), который направляет и координирует усилия работников, имеющих дело с внешними воздействиями и их причинами. Такая внешняя ориентация, образ будущего и распре­деление лидерства менее характерны для лидерства в традиционных организациях. В свою очередь, усилия по TQM должны быть объединены со стратегией органи­зации и соответствовать образу будущего, предложенному высшим руководством, если выбрана стратегия достижения абсолютного качества.

TQM показало свою эффективность во многих компаниях, таких как Моторола (Motorola) и Ксерокс (Xerox), хотя многие неудачи и провалы подтверждают, что данная концепция не проста в применении на практике (Creising, 1994). Негатив­ный опыт проясняет, что отдельные элементы концепции упускаются из виду или не переводятся эффективно в практическую плоскость. Во многих случаях неудача была вызвана отсутствием сильного лидерства. Хотя, как отмечалось выше, теория лидерства и ее практика часто не включали необходимость эффективного взаи­модействия с внешним окружением. Без упора на это TQM ограничивает свои потенциальные возможности.

В данной статье делается попытка ликвидировать разрыв между теорией лидерства и TQM, определив место лидерства в процессе управления качеством и учитывая не только внутренние, но и внешние факторы. Такие рамки представлены в виде схемы, способной помочь лидерам действовать эффективно в современном гло­бально-конкурентном окружении, которое выделяет внешний фокус для успешного применения управления качеством и повышения эффективности организации.

Чтобы объединить теорию лидерства с требованиями абсолютного управления каче­ством, в начале статьи даются определения TQM и лидерства. Эти понятия затем объединяются в схему лидерства в контексте абсолютного качества. Такая модель яв­ляется комбинацией ряда теорий лидерства, адаптированных к современным концеп­циям абсолютного качества. Каждый компонент схемы получает определение и иллюстрируется на практических примерах компаний, достигнувших успеха в TQM. В заключении статьи предлагаются рекомендации для дальнейших исследовании в области лидерства и более эффективного внедрения концепций лидерства в дея­тельность по абсолютному управлению качеством.

Определения абсолютного управления качеством и лидерства. Абсолютное управление качеством

Несмотря на то, что абсолютное управление качеством может быть описано мно­гими способами, типичное определение, применяемое многими менеджерами и учеными, следующее.

В настоящее время термин абсолютное управление качеством (TQM) отражает в масштабе абсолютно всей компании, усилия, которые включают всех работников, поставщиков, потребителей и других, кто нацелен на постоянное улучшение каче­ства продуктов и процессов, для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей... Основными характеристиками TQM являются: (1) фокус на потребителя, (2) стратегическое планирование и лидерство, (3) постоянные улучшения и (4) на­деление полномочиями и групповая работа (Dean & Evan, 1994, стр.12).

Преимущество такого определения состоит в том, что оно включает ключевые внутренние и внешние факторы и субъектов, заинтересованных в делах организа­ции, и подчеркивает значительную роль лидерства, включая наделение полномочия­ми всех работников.

Традиционные теории лидерства

В отличии от относительного согласия по поводу определения TQM, более долгая история теорий лидерства вызвала множество их определении, каждое из которых подчеркивает различные аспекты концепции. Традиционно лидерство определялось в терминах персональных качеств, типов поведения, влияния, оказываемого на дру­гих, в рамках взаимодействия друг с другом, ролей и власти, основанной на фор­мальной административной позиции (YukI, 1989, стр.2).

Общей чертой всех этих элементов является то, что лидерство рассматривает отно­шения с другими людьми. Типичные лидеры рассматривались в этих отношениях вместе с последователями или подчиненными, над которыми они имели формаль­ную власть. Однако некоторые теории открыли, что лидерство может присутст­вовать между людьми, находящимися на одном иерархическом уровне организации. Другие теории также выявили, что лидеров можно обнаружить среди подчинен­ных, оказывающих влияние на своих начальников при принятии определенных дей­ствий. Таким образом, лидерство может осуществляться формально, через установ­ленную власть, или неформально, через личное влияние. Аюди, находящиеся на раз­личных уровнях организации, являются лидерами, когда происходит их влияние на других подчиненных, работников того же уровня или даже их начальников.

Определение лидерства для абсолютного управления качеством

Традиционные взгляды на лидерство рассматривают организационную эффектив­ность, обращая внимание на внутреннюю составляющую организации. В то же вре­мя, приведенное выше определение абсолютного управления качеством подразуме­вает, что внешние субъекты, такие как потребители и поставщики, могут рассмат­риваться в качестве членов организации, так как они могут воздействовать и воздействуют на стратегические результаты организации и предъявляют требования к деятельности организации (Freeman, 1984, стр. 53, 54). Эти требования обуслов­лены влиянием внешних субъектов на поддержание сотрудничества, необходимого организации, чтобы быть конкурентоспособной (Donaldson & Lorsch, 1983, стр. 37-40). В таком более широком контексте, когда внешние субъекты рассмат­риваются в качестве членов организации, традиционные концепции лидерства мо­гут быть расширены, чтобы соответствовать положениям абсолютного управления качеством. Такой расширенный взгляд на лидерство обсуждается в следующей схе­ме.

Схема лидерства для абсолютного качества. Краткий обзор

Схема лидерства для абсолютного качества изображена на рис. 1 в виде концент­рических кругов. Эта конфигурация помогает организациям, движимым TQM, оце­нивать, насколько они эффективно управляются, чтобы соответствовать глобальным изменениям в конкуренции в 90-х гг., ориентированной на потребителя. Предлага­емая схема принципиально отличается от пирамидальной структуры внутренне-ори­ентированных иерархий, которая традиционна для большинства организаций. По­местив наверх лидера, эти организации использовали делегирование формальных полномочий как механизм для эффективного принятия решений, в то время как теория лидерства определила возрастающее влияние неформальной власти.

Схема предполагает распределение лидерства по всей организации, наряду с рас­смотрением внешних субъектов в качестве партнеров по сотрудничеству. Несмотря на

Рис. 1. Схема лидерства для TQM

детальную разработанность такого подхода в литературе по стратегии (Donaldson & Preston, 1995), он еше не стал составной частью микро-ориентиро-ванных теорий лидерства. Современная практика, также как и лидерское поведе­ние, характеризуется распределением лидерства, групповым принятием решений и совместным принятием решений с потребителями, поставщиками и, даже, конку­рентами.

Стратегические альянсы, в том числе, совместные предприятия, способствовали пе­ресмотру понятий организаций и лидерства. Отрасли и компании реструктурируются и устанавливают связи с другими организациями, чтобы достичь координации на глобальном уровне. Они "становятся менее структурированными объединениями предприятий, оказывающих услуги, сформированных для одной цели; и являются по­ставщиками, конкурентами или заказчиками в других случаях" (Quinn, 1992, стр. 54). Такие расширенные конфигурации организаций вышли за традиционные рам­ки и потребовали лидерства в более широком масштабе. Данная тенденция пред­полагает увеличение числа членов организации, принимающих на себя инициативу лидерства для консультаций, разрешения проблем и совместного принятия решений с ключевыми субъектами. В некоторых компаниях, например, Тайтфлекс (Titeflex, Inc.), производящей изделия с тефлоновым покрытием и имеющей оборот 75 млн.долл., работники индивидуальных производств работают непосредственно с заказ­чиками из Дженерал Электрик (General Electric) и посещают их предприятия, что­бы получить из первых рук информацию о потребностях клиента (Ramamurti & MHIen, 1993; Ramamurti, 1995).

Кроме того, последние структурные изменения, включают переход к структуре с меньшим количеством организационных уровней и уменьшением размера до та­кой степени, что меньшее число работников и менеджеров выполняет необходи­мую работу, а также горизонтальный вместо вертикального подход к информаци­онным потокам и принятию решений. Все это внесло вклад в распределение ли­дерства внутри современных организаций. В результате многие организации, дви­жимые интересами потребителя, стали менее зависимы от внутренней иерархии власти и более сосредоточенны на быстрое приспособление к внешним требова­ниям и возможностям.

Схема, представленная в данной статье, включает существенные элементы моделей, предложенных различными экспертами в области лидерства (Kotter, 1990; Locke, Kirkpatrick, Wheeler, Schneider, Niles, Coldstein, Welsh & Chah, 1990; YukI, 1989), и объединяет их с требованиями всеобщего управления качеством. Сердцевина схе­мы состоит из черт, требуемых для эффективного лидерства, как было описано в традиционных теориях лидерства (Locke et al., 1990). Обладание этими чертами — первое требование для эффективного лидерства. Без них высший управляющий не сможет представить образ будущего организации, нацеленный на всеобщее управление качеством. Кроме того, эти черты наделяют лидера доверием внутри организации, что способно вызвать тип поведения, необходимый для проведения из­менений, введение нового и принятия риска (Kotter, 1990, 1995), сопровождающий усилия по достижению — изображены на рисунке в секторах третьего от цент­ра круга.

В секторах четвертого от центра круга, находятся действия и типы поведения лиде­ра, необходимые для применения образа будущего абсолютного управления качест­вом для организации. Как видно, эти сектора — предоставление и поиск инфор­мации, установление связей, влияние на людей и принятие решений, — имеют не­сколько специфических действий, непосредственно связанных с ними (YukI, 1989). В то время как типы вдохновляющего поведения должны выполняться высшим руко­водством, эти действия выполняются, при необходимости, практически каждым чле­ном организации. Некоторые из таких типов поведения традиционно рассматрива­лись как присущие управленцам, но в развивающихся организациях они должны быть характерны для всех работников. Чтобы это произошло,образ будущего, пред­ложенный высшим руководством, должен содержать ценности и стремления к из­менению организационной культуры для поддержания таких универсальных типов поведения (Kotter, 1995).

Такая культура должна принимать изменения, нововведения и риск, и, если образ будущего сфокусирован на TQM, действия и типы поведения должны сосредото­читься на удовлетворении потребностей потребителя и учитывать значительное влия­ние других внешних субъектов. Основные группы внешних субъектов изображе­ны в виде внешнего концентрического круга. Кроме потребителей, они включают поставщиков, конкурентов, профсоюзы, законодателей и общественные организа­ции. Предложенная схема определяет, что такие субъекты оказывают влияние на организацию и должны рассматриваться как ее неотъемлемая часть.

Традиционные теории лидерства, признавая влияние внешнего окружения, вместе с тем, проводят четкую границу между организацией и субъектами, не находящимися в ней. Напротив, конкурентная картина 90-х гг., наряду с подходом TQM, требу­ет более прозрачной границы между организацией и этими внешними субъекта­ми. В результате, определяющие организационные действия и типы поведения спо­собствуют более свободному потоку информации, формированию связей, взаимно­му влиянию и совместному принятию решений с субъектами. В отличии от это­го, традиционная теория лидерства, обеспечивающая основу для этой схемы, отража­ет условия в развивающейся экономике, при которых организации являются самодос­таточными, нацеленными внутрь себя.

Черты лидерства

Общепринято,что персональные черты имеют первостепенное значение для тех, кто стремится стать эффективным лидером. Наличие таких черт само по себе не га­рантирует, что человек станет эффективным лидером, так как лидерство также предполагает способность предпринимать действия, соответствующие специфичес­ким ситуациям. Тем не менее, человек, обладающий этими чертами, с большей вероятностью будет следовать соответствующему поведению, и, в конечном счете, сможет стать эффективным лидером. Семь основных черт, характеризующих эф­фективных лидеров, следующие: энергичность, мотивирование к лидерству, чест­ность и целостность, уверенность в себе, способность познания, знание дела и харизма (Kirkpatrick & Locke, 1991). В контексте TQM эти черты должны быть присуши высшим руководителям организации (Deming, 1986; juran, 1989). Пример высшего руководства может стимулировать других в организации к проявлению тех же качеств, необходимых для прогресса на пути к культуре TQM.

Энергичность. Энергичность имеет дело с пятью характеристиками, обозначающи­ми способность обладать высоким уровнем энергии. Это — мотивация к достиже­ниям, амбиции, энергия, упорство и инициатива. Добившиеся высоких достижений получают удовлетворение от выполнения сложных задач и нахождения лучших спо­собов их решения. Амбиции отражают сильное желание дилеров сделать карьеру, продемонстрировать свои способности. Лидеры в целом обладают большим коли­чеством энергии, чем другие, а также большей физической, умственной и эмо­циональной выносливостью, что позволяет им продолжительно и напряженно тру­диться. Лидеры обладают упорством — качеством, которое позволяет им настойчи­во работать над трудными проблемами и стремиться к целям, требующим годы для выполнения. Наконец, лидеры предпочитают брать на себя инициативу, активно де­лать выбор и предпринимать действия, которые ведут к изменениям, чем поддер­живать статус-кво, просто реагируя на события или ожидая, что случится.



Природа TQM требует энергии, упорства и выносливости от лидера, который способен добиться своего, несмотря на сопротивление, непонимание, опасения и скептицизм. TQM никогда не достигается быстро. Когда Колин Маршалл стал выс­шим управляющим Бритиш Эйруэйз (British Airways—ВА) в начале 80-х гг., пер­вым его шагом стала кампания по оказанию услуг потребителям. Он сосредото­чился только на этом. Одним результатом стало изменение имиджа ВА как ком­пании, где служащие стыдились признаваться другим, что они в ней работают, в ту, которой они стали гордиться. В течении двух лет, он и его команда управляю­щих лично встретились практически со всеми 40 тыс. работников ВА в неболь­ших группах, чтобы довести до сведения идею качества при обслуживании клиен­тов (Marshall, 1992). Маршалл также "стал заметной фигурой в аэропортах, про­водя там время с персоналом утром и вечером" (Leahey, 1990). Аналогично, Джордж Дэвид, высший управляющий Юнайтед Текнолоджиз (United Technologies), проезжает 250 тыс. миль в год, посещая 200 предприятий компании, расположен­ных во всем мире (Smart, 1995, стр. 132).


Каталог: distance
distance -> Тема: социология дюркгейма
distance -> Семья и брак как предмет исследования в социологии
distance -> Кирдина Светлана Георгиевна, к
distance -> Отчет по «Молодежной анкете»
distance -> Биография и проблематика конфликта в социологии М. Вебера
distance -> Можно отметить два основных течения, в русле которых в основном шло развитие социологии в России это позитивизм О
distance -> Институциальная социология- направление в современной социологии, изучающее устойчивые формы организации и регулирования общественной жизни


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница