Инвестиции в человеческий капитал как инструмент антикризисного управления


Сущность антикризисного управления



страница8/12
Дата01.01.2018
Размер0.63 Mb.
ТипДиплом
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Сущность антикризисного управления.


Кризис (от греч. krisis – решение, переломный момент) – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности [88. С. 346]. Выделяют случайные и закономерные, кратковременные и затяжные кризисы. Под антикризисным управлением подразумевается управление, которое направлено на вывод предприятия из уже возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях самого кризиса), а также на предотвращение появления кризисной ситуации. В настоящее время понятие «антикризисное управление» понимается достаточно широко и включает в себя не только управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер предотвращения банкротства, а также весь комплекс управленческих действий в связи с ликвидацией хозяйствующего субъекта в случае неэффективности этих мероприятий и признания арбитражным судом факта банкротства предприятия [85].

А.Г. Грязнова [21] дает следующее определение антикризисному управлению. Антикризисное управление – это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Проблемы предприятия во время кризиса всегда взаимосвязаны – они касаются как финансового менеджмента, так и производственного, кадрового и др. Поэтому в условиях кризиса повышается сложность и риск управления предприятием. При этом не исключаются такие явления как временное улучшение ситуации, повторное появление кризиса, переход кризиса из одного в другой [1]. Нельзя забывать и про цикличность функционирования экономики, что само по себе подразумевает возможность появления кризисов.

Антикризисное управление как тип управления, направленного на предвидение и предотвращение кризисов, смягчение их течения, устранение отрицательных последствий и превращение их в позитивные изменения, является важнейшим фактором развития современного менеджмента. Антикризисное управление – это не только совокупность показателей и параметров возможного наступления кризиса. В нем также находят отражение практический опыт, система ценностей, стратегическое мышление менеджера. Подготовка профессионалов в области антикризисного управления требует новых способов и организации учебного процесса. Таким менеджерам необходимы знания в области экономики, права, психологии, а также практические навыки поведения в напряженных, экстремальных ситуациях. В принципе, это касается любого руководителя, ведь от кризисов не застраховано ни одно предприятие. Любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Управление предприятием становится все более сложным, в связи с этим возрастает важность способности предвидеть кризисы и своевременно принимать меры по их избеганию.

Для обеспечения выживания предприятий необходимо разработать и внедрить систему антикризисного управления предприятием, которая должна базироваться на исследовании факторов деятельности предприятий в условиях переходного периода с учетом специфики состояния российской экономики. Эта система должна иметь свои антикризисные цели и основываться на совокупности внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих выявление и преодоление кризисных факторов деятельности предприятия [87]. Общепризнанного методического фундамента для решения этой задачи применительно к специфическим российским условиям пока нет.

Предприятие проходит несколько стадий кризиса своей деятельности до наступления ситуации глубокого финансового кризиса [32]. Первая стадия – самая скрытая, на ней происходит снижение основных показателей деятельности предприятия: рентабельности, прибыли, деловой активности. Происходит кризис в широком смысле данного слова. В результате ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются возможности для его развития. На второй стадии кризиса уже появляются убытки. Для их устранения производят изменения в деятельности предприятия, которые касаются производства, маркетинга, управления людьми, фирмой в целом. Если предприятие по-прежнему убыточно, наступает третья стадия кризиса. Она характеризуется отсутствием собственных средств и резервных фондов, что негативно влияет на планирование денежных потоков, перспективы развития предприятия. На третьей стадии значительная часть средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности, в результате чего неминуемо сокращается производство. Если стабилизировать финансовую и хозяйственную деятельность предприятия не удалось, наступает четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. Организация не может продолжать платежи по предыдущим обязательствам и финансировать даже сокращенное производство. В связи с этим возникает реальная угроза приостановки или прекращения производства, а затем и банкротства.

Существуют и другие классификации стадий развития кризисной ситуации на предприятии. По одной из классификаций, пришедших с Запада, выделяют раннюю, промежуточную и позднюю стадии кризиса. На ранней стадии отмечаются отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте продукции, которые выражаются в увеличении запасов сырья и готовой продукции при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж. Также возникают проблемы с поставками и качеством продукции, производимой предприятием.

Промежуточная стадия кризиса характеризуется нехваткой материалов, которая возникает из-за экономии денежных средств в целях снижения уровня товароматериальных запасов). На промежуточной стадии становятся более частым явлением проблемы, касающиеся с качества продукции, нежелания поставщиков продавать в кредит, задержки с выдачей заработной платы.

На поздней стадии кризиса происходит сбой в работе всех подсистем управления предприятия, что приводит к состоянию хаоса. Производственные планы не выполняются, продукцию возвращают из-за низкого качества, хронически не хватает материалов для производства новой продукции, снижается оборачиваемость дебиторской задолженности. Поставщики настаивают на оплате наличными, кредиторы – на изменение условий кредита с целью обезопасить себя. Предприятие испытывает серьезный дефицит в собственных оборотных средствах.

В целях предотвращения кризиса менеджмент должен осуществлять постоянный и мониторинг финансового состояния предприятия. Для этого применяются различные качественные и количественные методы прогнозирования банкротства (например, показатель Аргенти, коэффициент Альтмана и др.) [32].

С.В. Валдайцев [14] отмечает, что в теории и на практике сталкиваются две идеологии антикризисного управления. Сутью первой являются всемерная экономия и избавление от излишнего имущества, второй – улучшение способности предприятия получать регулярные надежные доходы от продаж той или иной продукции. Антикризисное управление, нацеленное на налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции, более целесообразно, чем антикризисное управление, сводящееся к простому сокращению издержек и реализации «избыточного» имущества фирмы. По мнению С.В. Валдайцева, в основе антикризисного управления должны лежать инновации.

Если компания переживает кризис, выход из него должен быть сопряжен не только с финансовыми и организационно-техническими мероприятиями, но и действиями по изменению кадровой политики в компании [70]. Большое внимание при антикризисном управлении должно уделяться подготовке и тренингу кадров [87].

П. Дойль в своем учебнике по менеджменту [24] делит процесс выведения компании из кризиса на две фазы: консолидацию и трансформацию. На первой (относительно простой и быстрой) руководство сосредоточивает внимание на внутренних задачах – снижении издержек, сокращении активов и увеличении чистой прибыли компании. Фаза консолидации – необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее симптомы «болезни», нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанавливается, менеджмент получает передышку в 2-3 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации предприятия. Консолидация, не затрагивая глубинных причин снижения конкурентоспособности компании, приносит только краткосрочную прибыль.

Базой для долгосрочного успеха компании является вторая фаза - процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. По П. Дойлю, суть трансформации состоит «в совершенствовании основных деловых способностей и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли» [24. С. 512]. Иными словами, речь идет об инвестировании в человеческий капитал как о способе предотвращения кризиса.






  1. Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница