Инвестиции в человеческий капитал как инструмент антикризисного управления


Взаимосвязь человеческого капитала и эффективности деятельности предприятия: опыт конкретных предприятий



страница10/12
Дата01.01.2018
Размер0.63 Mb.
ТипДиплом
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Взаимосвязь человеческого капитала и эффективности деятельности предприятия: опыт конкретных предприятий.


В данном разделе мы остановимся на конкретных данных из практики, подчеркивающих роль человеческого капитала на предприятии. Многие крупные компании уже осознали важность инвестиций в человеческий капитал, их пользу для собственного процветания. Всемирно известное предприятие «Дюпон» объявило инвестиции в своих работников одним из четырех ключевых стратегических направлений развития. Крупнейшая компания на рынке телекоммуникаций «Водафон» большое внимание уделяет своим работникам, их развитию и здоровью, обеспечивает безопасные условия труда. Французская компания «Юнилевер» считает, что социально ответственное ведение бизнеса, забота о здоровье и инвестиции в развитие своих работников – наиболее эффективные способы поддержки устойчивого развития [58]. Из отечественных компаний «Лукойл» вкладывает значительные средства в обучение и развитие сотрудников, обеспечение безопасных условий их труда, поддержание здорового образа жизни.

Лидеры крупного бизнеса активно участвуют не только в оценке ключевого персонала, но и в других связанных с людьми вопросах – приеме на работу, планировании карьеры, географическом перемещении, удержании персонала. Управление человеческим капиталом превращается в бизнес высшего руководства, именно на котором лежит груз ответственности за превращение сотрудников в ключевую производительную силу современной экономики. Джек Велш в 2000 г. в своем последнем обращении в качестве председателя компании «Дженерал Электрик» к акционерам написал: «Наш основной бизнес – это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта» [84. C. 31]. Будучи первым руководителем, он лично участвовал в процессе оценки сотрудников и планировании их развития, что придавало данному процессу статус ключевого бизнес-процесса. Д. Велш тратил 30 дней своего рабочего времени в год на участие в обсуждении ключевых сотрудников предприятия.

Руководитель предприятия и как таковой может иметь большую ценность для предприятия. Например, потеря Билла Гейтса не только дорого обошлась бы компании «Майкрософт», но могла бы в корне изменить ход революции в сфере коммуникаций. Зачастую уход ключевой фигуры может сильно пошатнуть положение компании на рынке. Поэтому нужно помнить, что человеческий капитал предприятия – это не только рядовые наемные работники но и топ-менеджеры. И даже собственники, если они используют свой личный человеческий капитал, принося прибыль предприятию.

Р. Крок, основатель компании МакДоналдс, считал: «Вы хороши ровно настолько, насколько хороши люди, которых вы нанимаете» [84. C. 70]. Неслучайно система подбора кадров «МакДоналдс» базируется на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Например, при открытии в 1990 г. первого в СССР ресторана «МакДоналдс» в Москве нанятый персонал (630 человек) был отобран из 27 тыс. претендентов [16. С. 277]. В управлении сотрудниками «МакДоналдс» в России стал использовать те же принципы, что и в тысячах ресторанах по всему миру: «МакДоналдс – одна большая семья», «МакДоналдс заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Компания стала организовывать спортивные соревнования среди сотрудников, прогулки по Москве-реке, много внимания стала уделять обучению работников.

В качестве примера как эффективное управление человеческим капиталом спасло предприятие от кризиса можно привести Нижегородский масложировой комбинат (НМЖК), где эффективное управление человеческим капиталом спасло предприятие от кризиса [80. C. 49]. В 1996 г. на НМЖК появился новый директор, под руководством которого комбинат, ранее находившийся на грани банкротства, приблизился к лидерам отрасли. По оценке нового директора, главная проблема заключалась в кадрах – никто не умел торговать в условиях рынка. Для реализации замыслов руководства требовалось большое количество продавцов, умеющих работать по-новому и способных конкурировать с западными производителями. Было произведено массовое обновление персонала НМЖК сначала в торговом отделе, а затем и на всем предприятии. В итоге кризиса удалось миновать.

В другом примере из российской практики решалась задача управления человеческим капиталом в период уже наступившего кризиса [20]. В августе 2001 г. управляющие группы МДМ пришли на ОАО «Волгоградский тракторный завод», который в то время испытывал серьезные сложности: отсутствие продаж, нехватка оборотных средств, кредиторская задолженность, в т.ч. по заработной плате. На первом этапе потребовалось стабилизировать деятельность предприятия, для этого выявлялись и мотивировались люди, от которых это зависело – продавцы основного товара и избыточных активов. На втором этапе антикризисного управления, когда ситуация относительно стабилизировалась, потребовались меры по реструктуризации предприятия. Было выделено 4 вида продукции завода: военная техника, сельскохозяйственная техника, металлургическая продукция, прочие услуги. Так возникла проблема поиска 4 менеджеров, способных возглавить каждый из этих бизнесов. Поскольку реформы осуществляются руками простых рабочих и служащих, на третьем этапе решалась задача информирования трудового коллектива о переменах на предприятии, вовлечения все большего числа работников в новые процессы на предприятии. Таким образом, на трех этапах выхода из кризиса были поставлены свои задачи в области управления человеческим капиталом. Их достижение способствовало выходу предприятия из кризиса.

Создатель концепции бенчмаркинга человеческого капитала, автор многочисленных работ по данной тематике, Я. Фитц-енц приводит пример, как нежелание обучать персонал привело к потере прибыли в одном универсаме [77]. В нем установили новую программу для кассовых аппаратов. Когда сотрудники попросили обучить их работать с программой, им просто дали руководство пользователя и велели изучить его. В итоге служащие мало что поняли в этом руководстве, им пришлось осваивать программу методом проб и ошибок в течение целых нескольких недель. Из-за неумения работать с программой продавцы часто называли покупателю не реальную цену товара, а ту, которая ошибочно высвечивалась на экране. Если называемая цена была ниже реальной, то покупатель с радостью расплачивался и уходил. В конце концов, убытки магазина составили сумму гораздо значительную той, в которую обошлось бы обучение сотрудников работе с программой. Приведенные выше примеры свидетельствуют о том, что нежелание работать с собственным персоналом, развивать его, приводит к негативным последствиям для предприятия.

Помимо «качественных» примеров, есть попытки количественно измерить роль инвестиций в человеческий капитал на предприятии. Институт человеческого капитала (Human Capital Institute) не только проводит исследования в данной сфере, но и консультирует предприятия в области управления их человеческим капиталом. Один из лидеров данной организации, Як Фитц-енц, предложил свою методику измерения человеческого капитала и эффективности инвестиций в него. Отдача от инвестиций измеряется с помощью пяти параметров: стоимость (количество вложенных денег), время, затраченное на выполнение работы, количество и качество выполненной работы, реакция сотрудника по поводу выполняемой работы [76]. Всего в качестве измерителей отдачи от инвестиций используются более 400 показателей деятельности предприятия. Многие транснациональные компании уже используют данную методику для управления человеческим капиталом и инвестициями в него. Недавно институт начал вести свою деятельность и в России. Некоторые крупные компании уже стали применять методику Я. Фитц-енца: Кока-Кола (Санкт-Петербург), ТНК-BP, МТС, РУСАЛ, РусТомато и др.






  1. Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница