Хелен сингер каплан


Приложение Примеры материалов для участников



страница83/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   79   80   81   82   83   84   85   86   ...   148
Приложение

Примеры материалов для участников

тренинга “Эффективное совещание”

Формулирование повестки дня совещания

“По проблеме”

Пример: Работа службы маркетинга: пути повышения эффектив­ности

“По задаче”

Пример: Структура взаимодействия подразделений компании со службой маркетинга

В повестке дня обязательно должны быть указаны точные дата и время совещания, список участников (с указанием должностной позиции), ведущий совещания, основной докладчик.

Этапы совещания: таблица наблюдения

Содержание Отношения Этапы
В каких терминах

(“по проблеме”

или “по задаче”)

сформулирована

повестка дня?
Сформулирован

ли ожидаемый

продукт совещания?

Каким образом?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
Чьи проблемы и интересы

обсуждаются? Какие

проблемы и интересы

“на столе”? “под столом”?



Продолжение

Как расставлены

приоритеты? Выявившиеся

конфликты интересов?

“Согласие в согласии”

и “согласие в несогласии”?


“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
Какие задачи ставятся?

Как расставлены

приоритеты? Какие

проблемы решают

поставленные задачи?

Как учитываются

“ущемленные интересы”?

Формулировка продукта

совещания: прежняя?

скорректированная?


“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”
Формулировка результата

(продукта) совещания?

Как зафиксировано

распределение

ответсвенности?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”

Постановка задач.

Поиск средств и ресурсов

1. Описание цели. Цель формулируется в терминах результата, который должен быть описан с помощью легко проверяемых позитивных критериев (что должно быть, а не от чего нужно избавиться).

2. Что должно произойти (какие события), чтобы результат был достигнут?

3. Что должно быть сделано, чтобы эти события произошли (повысилась вероятность наступления этих событий)?

4. Какими ресурсами мы располагаем, чтобы это осуществить?

5. Соотнесение цели с проблемами и интересами:

Какие проблемы будут решены (частично или полностью) по достижении результата?

Чьи и какие интересы удовлетворяются по достижении результата?

Чьи и какие интересы ущемляются?

6. Как и кто будет это делать? (Action plan и распределение ответственности).

Перевод конфликта на предметный уровень



Ю.М. Жуков, Д.В. Хренов

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ

СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В ОРГАНИЗАЦИИ

Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультантов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизнесе, с условным названием “Альфа”. Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась “Центром организационного консультирования” совместно с консалтинговой фирмой “ЛАСПИ плюс”.

Компания “Альфа“ была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года. Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основном из родственников и друзей (так называемый “семейный кооператив”). Постепенно штат расширялся, в основном за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который одновременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное снижение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии. По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:

1. Достижение достаточно типичного “потолка” для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к которой можно отнести и “Альфу”.

2. Организационная культура в компании не являлась предметом пристального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.

Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перспективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.

Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализирующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала. Идея создания торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара. Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.

Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенсификации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интересов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.

Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили достичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были приглашены консультанты.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемого в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Клиент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с предыдущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.

Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только “косметический ремонт” фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.

На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполнения работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень участия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания системы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятельностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие между составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались стратегии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затронуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (люд­ские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конкуренты, клиенты).

Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме “Альфа”, следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.

К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому времени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличиться. Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процентов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, работающих в агентстве), было все еще меньше половины. Уровень профессионализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответствовал среднему уровню специалистов родственных фирм.

В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации. При использовании экстенсивного метода развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок. Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда. Деловые совещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.

Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленческого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности. Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т.к. система доплат и премий была замкнута на генерального директора и среднюю зарплату трудно подсчитать. Руководство, наоборот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от оборота и не зависела от прибыли фирмы.

Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу. У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура. Расширение рынка заказчиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в “текучку”. Существовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.

На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.

Организационный план состоял из трех этапов:

1. Анализ кадровых ресурсов (персонал-ассессмент) и предварительная оргдиагностика.

2. Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менеджмента, окончание процедуры персонал-ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструкций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.

3. Консультативная поддержка выстраивания системы структурированного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положения об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, выстраивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обучении персонала.

После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

На первом этапе — этапе диагностики — консультантам необходимо было собрать информацию обо всех важных составляющих деятельности организации: ее структуре, механизмах принятия решения, системе вознаграждения.

Была проведена серия интервью с 8-ю ведущими сотрудниками фирмы, которые отбирались консультантами совместно с Клиентом. При отборе сотрудников консультанты и Клиент руководствовались следующими критериями:

длительность работы в организации;

выполняемые профессиональные обязанности;

включенность в те или иные функциональные отношения..

Информация от сотрудников, которые работали в организации длительное время, представляла боґльшую ценность, чем информация от недавно принятых на работу. Анализ данных подтверждает, что взгляд на проблемы организации новых сотрудников резко отличается от взглядов старых.

С каждым из сотрудников было проведено стандартное интервью, которое состояло из нескольких частей.

Первая часть касалась информации о респонденте. Сотрудник отвечал на следующие вопросы: Когда Вы пришли на фирму? Где Вы работали до того? Кем Вы работаете в данный момент (работали раньше), в каком отделе? и т.п.

Вторая часть была направлена на сбор материала для разработки должностных инструкций. Она включала в себя такие вопросы: Каковы ваши функциональные обязанности? Что вы должны делать и чего вы делать не должны?

Третья часть позволила собрать информацию, относящуюся к диагностике возможных конфликтов, областей информационной перегрузки отдельных сотрудников, коммуникационных потоков. Один из вопросов: С кем сотрудник наиболее плотно взаимодействует по рабочим вопросам?

Четвертая часть посвящена собственно структуре организации. Сотрудника просили нарисовать структуру фирмы, схему своего отдела, технологическую цепочку работы фирмы и отдела, описать взаимодействие с другими отделами, слабые места фирмы (отдела), проблемное поле и т.д.

Вопросы, задаваемые в пятой части, позволили взглянуть на положение дел в организации с более общей точки зрения. Сотруднику предлагался ряд методик, которые являются инструментом для диагностики проблем в организации. Они представляют собой стимульный материал, позволяющий инициировать высказывания сотрудников по тому спектру проблем, информация о которых необходима консультанту в его дальнейшей работе в организации. Предлагаемый набор методик характеризуется рядом особенностей. Весь стимульный материал располагается на одном листе, что облегчает респонденту восприятие предлагаемой информации.

Каждое понятие, упомянутое в методиках, сопровождается доступной для респондентов метафорой, а также рисунком, иллюстрирующим эту метафору.

Использование методик позволяло консультанту и респонденту общаться на одном языке, а также структурировать и экономить время интервью.

Анализ данных состоял из четырех шагов:

Обзор всех данных, полученных в ходе диагностики, и выявление параметров, необходимых консультанту для дальнейшей работы.

Применение к различным массивам данных соответствующих методов анализа данных.

Вычисление специальных параметров (оценка надежности, оценка эффективности взаимодействия, коэффициент неудовлетворенности, индекс конфликтности и др.) на основе данных, полученных с помощью математического аппарата.

Интерпретация результатов и выводы по результатом диагностики.

Полученные результаты можно разделить на три части:

1. Информация от сотрудников о структуре фирмы, структуре отделов, технологической цепочке работы отдельных отделов и фирмы в целом, о проблемах, наиболее остро стоящих перед сотрудниками.

2. Информация, относящаяся к общим вопросам управления и к по­строению системы структурированного менеджмента.

3. Информация, которую планировалось использовать на последующих этапах работы.

Фирма имеет три основных отдела: отдел размещения, отдел разработок и производственный отдел. Есть также несколько второстепенных отделов, бухгалтерия и другие службы, необходимые для осуществления деятельности любой организации. Кроме того, в зачаточном виде существует коммерческий отдел.

Отдел размещения занимается вопросами, связанными с размещением рекламы клиентов в СМИ, а также приемом большинства звонков и первичной работой с клиентами. Отдел разработок занят созданием художественной концепции, фирменного стиля, доработкой и версткой макета рекламы, разработкой эскизов, выработкой концепции рекламной кампании и т.д. Производственный отдел изготовляет наружную рекламу, сувенирную продукцию и воплощает идеи сотрудников отдела разработок. Сотрудники коммерческого отдела в основном заняты поиском новых клиентов.

Выяснилось, что нарисовать единую технологическую цепочку для консультантов затруднительно. Заказы могут поступать в различные отделы, и работа с клиентом нередко заканчивалась в том отделе, куда он обратился. Если, к примеру, он позвонил в отдел размещения и ему требуются также разработка фирменного стиля, то совсем не обязательно, что его направят в нужный отдел. Сотрудники не заинтересованы в том, чтобы проявлять подобную инициативу. Кроме того, нередко наблюдается дублирование информации, что засоряет документооборот и, наоборот, важная информация не становится доступной другим отделам.

Всей полнотой информации обладает только владелец фирмы, который перегружен решением текущих проблем, требующих оперативного вмешательства, что и показал анализ коммуникограммы. Этот факт отразился и на неодина­ковом видении стадии развития, на которой находится организация. Подав­ляющее большинство сотрудников считает, что организация находится на стадии подъема, в то время как генеральный директор указывает на намети­вшийся спад.

Анализ коммуникограммы позволил также выявить еще двух сотрудников, которые не были включены в список интервьюированных, но мнения которых следовало учесть при дальнейшей работе.

Необходимость в совершенствовании именно структуры подтверждает тот факт, что коэффициент неудовлетворенности структурой организации на порядок выше коэффициента неудовлетворенности взаимоотношениями между руководством и персоналом.

Готовность к изменениям подтверждает тот факт, что желаемый коэффициент эффективности (определяющий эффективность названного или выбранного стиля руководства или структуры фирмы) выше показателя коэффициента эффективности существующей структуры и стиля руководства.

Представление структуры фирмы как группы раздельных и практически независимых друг от друга отделов, сходящихся в самой верхней точке (гене­ральный директор) инициирует создание некоего координирующего органа управления.

На предложение консультантов о создании такого органа Клиент ответил, что готов к этому. При этом необходимо было обсудить персональный состав координационного совета (у Клиента, конечно, имелись свои кандидатуры), его направленность, структуру, систему оплаты труда членов этого органа, границы компетентности.

Консультанты также проверили свою гипотезу о позиции самого Клиента после реорганизации фирмы. Они предположили, что Клиент планирует освободиться от решения оперативных и тактических задач и сосредоточиться на стратегических вопросах развития фирмы. В его ведении при этом должны оставаться кадровые вопросы, финансовый контроль, структура управления (стратегия развития), представительство. Клиент подтвердил предположения консультантов.

Таким образом необходимость создания управленческой структуры, которая смогла бы эффективно работать без вмешательства Клиента, обусловливается еще и выводом его из “контура” оперативного управления. Владельца фирмы заменяет при этом команда руководителей, составленная из представителей основных отделов.

Данная структура должна заниматься совершенствованием технологии управления. В то же время члены этого управленческого органа не должны заниматься определением стратегии фирмы. По такой же схеме планировалось выстроить и структуру торговой фирмы. Владелец при этом координирует работу разных фирм и контролирует основные сферы деятельности.

Таким образом, на втором этапе работа консультантов была направлена на подготовку предложений по структуре всей фирмы, по структуре управленческого органа и его персональному составу. Персональный состав должен был определиться по результатам персонал-ассессмента (оценке делового потенциала сотрудников).

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО

ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка делового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.

На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование. Протестированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводилось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Критерии отбора в данном случае были следующими:

Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.

Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.

Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.

Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.

Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интеллект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль поведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.

По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие сотрудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности; сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руководства не совпадали с результатами тестов).

Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно-поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.

В данном проекте ситуативно-поведенческое тестирование выполняло несколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям; частичная обратная связь по результатам их оценки; знакомство сотрудников с элементами командообразования; выработка общего языка с консультантами, необходимость которого проявилась в дальнейшей работе.

В ходе ситуативно-поведенческого тестирования оценивались:

Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктивно вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, направленность поведения в коллективе.

Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации; качество информации, вычленяемой при этом.

Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение ре­зультата).

Способ организации своего рабочего времени и его использования.

Последним шагом в процедуре персонал-ассессмента было проведение глубинных интервью. В их ходе уточнялись результаты тестирования, разрешались противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно-поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.

В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руководству были представлены психологические заключения: краткая стандартизированная характеристика; описание интеллектуальной сферы; биографическая справка; выписка из учетной карточки отдела кадров; характеристика, написанная непосредственным руководителем; склад характера аттестуемого; его индивидуальные особенности; сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные); рекомендации (предложения консультантов по наиболее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).

Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на основе данных персонал-ассессмента дать свои предложения по персональному составу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и совместимости в командной работе.

По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управленческим органом рекламного агентства.

Клиенту были предложены различные варианты структурированного менеджмента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.

Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия (“научная организация труда”), когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.

Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент (“синхронизированная инициативность”), основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).

Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профессиональной бюрократии (“контрактация ответственности”), когда в согласованных границах компетентности работники действуют на свою ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.

Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела размещения и предложений по структуре управления всей фирмы.

Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда сотрудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).

Разработка системы оплаты труда

Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности фирмы. Поэтому руководство пожелало уделить этому вопросу особенное внимание. Результаты диагностики показали, что эта проблема являлась одной из самых животрепещущих и требовала скорейшего решения.

Существующая в тот момент система оплаты труда выглядела следующим образом. Большинство сотрудников получали очень небольшой оклад и боґльшую часть их дохода составляли комиссионные проценты от совершенной сделки или выполненной работы. Остальные сотрудники (секретарь, бухгалтеры и т.п.) получали только оклад, правда, более высокий. Таким образом, сотрудники участвовали в распределении прибыли (что не должно быть) и не участвовали в распределении убытков.

Предлагаемая генеральным директором система оплаты труда предполагала назначение более высоких окладов и отмену комиссионных процентов от суммы договора (или значительное их уменьшение). Здесь возникала проблема мотивации сотрудников.

Консультанты предложили для обсуждения одну из успешно применяемых на практике систем оплаты труда (более подробно описано в журнале “Эксперт”, № 23, 1996 год), разработанную Бовыкиным. Данная система в общих чертах выглядит следующим образом.

Система оплаты включает в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношения исполнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работника как члена организации и собственника).

При этом работник получает:

Тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.)

Премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание — 4-часовые тарифные ставки; за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностными инструкциями — 10-часовые тарифные ставки; за каждый факт превышения полномочий — 10-часовые тарифные ставки). Депремирование не может превышать премию, то есть основной тариф не уменьшается штрафами.

Бонус — выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорциональная тарифу.

Затем консультантами была предложена следующая схема работы:

1. Проведение фокус-групп в ведущих отделах.

2. Анализ результатов, полученных в ходе оргдиагностики и фокус-групп.

3. Внесение своих предложений по системе оплаты труда управленческой команды.

4. Разработка совместно с управленческой командой системы оплаты труда на более низких ступенях. Выработка единых принципов и общей схемы.

Фокус-группы проводились отдельно в каждом подразделении с привлечением от 3 до 6 человек. При этом выявлялись основные факторы, мешающие качественному выполнению задания; обсуждался предложенный консультантами пример системы оплаты труда и выявлялись слабые места этой системы.

Кроме того, уточнялось отношение сотрудников к существующей системе оплаты; должна ли системы оплаты их отдела отличаться от системы оплаты труда в других подразделениях; каковы слабые места существующей системы оплаты труда и предложения сотрудников по ее усовершенствованию.

После анализа результатов, полученных в ходе фокус-групп и диагностики, консультантами было внесено следующее предложение.

Участвовать в распределении прибыли фирмы будут только члены управленческой команды, которые непосредственно принимают участие в управлении деятельностью фирмы. Наряду с этим они будут участвовать и в убытках фирмы, но в пределах своей компетенции (то есть полагающийся им оклад они должны получить в любом случае — принцип ограниченной ответственности). Полную ответственность несет только владелец фирмы.

Система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия + бонус. Тариф устанавливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разработанной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия равна по размеру тарифу и выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины. Бонус выплачивается по итогам работы за год. При этом член управленческой команды не может получить как меньше определенной суммы, так и больше (“дельта” одна и та же — принцип симметричности).

Кроме указанных принципов важно учитывать еще несколько. Принцип целенаправленности — направленность на повышение эффективности работы фирмы; принцип соотносимости со средой — доход сотрудников не должен быть существенно меньше, чем доход людей примерно той же компетентности, в той же должности. Он должен быть таким же, как в среднем по отрасли и для данного региона.

Эти же принципы и подобная схема должны быть учтены при разработке системы оплаты труда в отделах и в торговой фирме.

С системой оплаты труда непосредственно связан вопрос об управленческой концепции и должностных обязанностях сотрудников. Одним из стимулов к разработке должностных обязанностей стали слова сотрудницы, ответственной за распространение бюллетеня, выпускаемого организацией, произнесенные в ходе диагностического интервью. Она сказала, что бюллетень распространяется плохо, клиенты его не покупают и она их понимает. Естественно, перед руководителем организации встал вопрос о содержании ее деятельности, и консультанты предложили разработать управленческую концепцию и должностные обязанности как одну из ее составляющих.

Концепция управления предназначена для введения принципиальных положений, в соответствии с которыми будет проводиться управление организацией.

Основные положения общих обязанностей руководителей сформулированы для четырех видов ситуаций в деятельности руководителя:

1. Режим функционирования штатного порядка.

2. Особый режим функционирования.

3. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.

4. Деятельность по развитию бизнеса.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   79   80   81   82   83   84   85   86   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница