Хелен сингер каплан



страница8/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   148
Предметом OD-подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Таким образом, для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

Но организация должна быть зачем-то нужна и среде. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития. Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной. Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами OD-консультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.

Виды консультирования

организаций

Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какие-то типы, а не иметь дело с сотней-двумя малопонятных названий, нужно выделить какие-то критерии, основания для различения. Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования. Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

Позиция

консультанта



Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфликтами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: “нет пророка в своем отечестве”. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех­нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор­га­низации.

Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

Степень специализации

консультанта

Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками). При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры). Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.

Критерии оценки

эффективности организации

Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности?

Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив­ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовывать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.

Наличие/отсутствие

системного подхода

Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации “на выходе”. Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

Ориентация на результат

или на процесс

Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в другом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных вариантах:

1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб, или

2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изменения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оперативными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному развитию.

Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как организации, так и среды.

Консультант по организационному развитию — системщик, то есть представляет организацию всегда как целостность, как “черный ящик”.

Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.

Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внутренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и предупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнорируют или в чем-то не учитывают требования реальности.

И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.

Россия как среда

Базовой особенностью России как среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда — от старых сказок до сегодняшнего дня — было то, что она воспринималась и проявлялась как враждебная, несправедливая и пугающе неопределенная. Законодательство, государственная, финансовая и фискальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями общества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организаций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели. Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения Среды — законов, политики — нестабильность существования. Постоянное изменение “правил игры”, при неизменно сохраняющемся игнорировании государством интересов и целей конкретных организаций и людей, требует ответного поиска защиты от воздействия среды, новых способов выживания.

Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сформировал базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.

Раз внешняя среда несправедлива, то особую ценность приобретает внутренний мир, ценности, которые удается исповедовать некой группе людей, реализовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправедливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам. Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырваться из этой среды: казачьи поселения, староверские скиты, эмиграция, внутренняя эмиграция.

Неоднократные попытки изменить среду, попробовать выйти на прямую и открытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением (“хотели как лучше, а получилось как всегда”). Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный и неофициальный всегда придавали особую значимость личному выбору жизненного пути. Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница