Хелен сингер каплан



страница74/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   70   71   72   73   74   75   76   77   ...   148
Этап экспертизы “проблемного поля”.

Выбор приоритетов

Дальнейшее “идеальное” развитие развитие событий (идеальное с точки зрения принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, стоящих перед организацией. Если этого нет, если их “картинки” не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на вопрос “Что делать с этим?”, когда “это” для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному видению и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже одного человека, как правило, присутствуют разные “картинки”, разные гипотезы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и “по жизни”) являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как “обогнать”, “побороть” и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют характер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодействия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать “проблемное поле”, в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (например, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если совещание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обобщить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действительно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказывается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий совещания — добиться согласия относительно приоритетности в решении проблем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраиваются автоматически: “хвостик веревочки”, за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь “клубок”, становится виден всем. Чаще же — и это следствие все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится выстраивать приоритеты “по чутью”, лишь “аранжируя” оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в совещании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий констатирует: “Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение”, то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зрения отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Однако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоялась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархического лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интересов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остающимися разногласиями и “несогласными”. Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или существенно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактически — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять решение о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения “в рабочем порядке”, назначить новое совещание с участием “всех заинтересованных сторон”. Это необходимо, иначе “обделенный” менеджер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять решения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

Обеспечь ситуацию “Проигравших нет”!” — четвертое “золотое правило” любого делового взаимодействия. (На Западе это называют стратегией “Выигрывают оба”.)

Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некоторой схемой, в которой центральное место занимает “падение продаж” в статусе “главного симптома” проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения симптома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множество. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в экономическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными достоинствами. В “картинке” собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководителю) совещания, во-первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказывается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситуация ведет к сокращению оборотных средств, а, во-вторых, согласиться в том, что “удержаться на плаву” компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.

Здесь слово “цель” имеет значение “мишень”. В англоязычной бизнес-среде используются три слова, которые можно перевести как “цель”, “цели”: target — мишень, тот объект, с которым надо что-то сделать, goa— общая характеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких-то условиях, продать столько-то единиц товара, и т.д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова “цель” в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:“Наша цель — коммунизм!”

Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   70   71   72   73   74   75   76   77   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница