Хелен сингер каплан



страница73/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   69   70   71   72   73   74   75   76   ...   148
Этап выявления видений ситуации

и проблематизация

Этот этап — ключ к успеху совещания как взаимодействия, когда должно быть выработано оптимальное и согласованное решение, за которое участники примут на себя ответственность. Здесь происходят процессы, близкие по содержанию к описанным на предварительном этапе, но в непосредственной динамике взаимодействия.

Допустим, руководитель — ведущий совещания — решает “проскочить” этот этап и перейти сразу к постановке задач и выработке решений в рамках задачи, которую он сам поставил. В нашем примере это поиск новых стратегий продаж. Допустим, он передал слово директору по продажам, который “здесь наиболее компетентен”, лучше всех “знает вопрос”. Остальным же предлагается “реагировать” на его предложения и вносить свои. Понятно, что предложения директора по продажам будут исходить из его видения ситуации и его интересов (интересов его подразделения). Он заинтересован в увеличении продаж, поэтому может говорить и об организации розничной сети, и об изменении номенклатуры товаров, и о выходе на других оптовых покупателей, и об изменении условий договоров со старыми. Финансовый директор может реагировать на эти предложения в ролях эксперта и критика: неоткуда взять финансирование новых проектов в условиях увеличения инфляции, предложения требуют вычерпывания средств из оборота, что в условиях снижения консигнационных поставок приведет к общему снижению закупок и, соответственно, продаж, и т.д. Директор по текущим операциям также может высказать свои сомнения, сказав, что это потребует серьезных изменений в работе логистиков, вложений в транспорт, тогда как “вспомним, что нам также поставили задачу уменьшения издержек”. А директор по маркетингу может высказаться о том, что “вообще не в этом дело, а проблема состоит в уменьшении емкости рынка”, и согласиться с финансовым директором в его оценке предложений с точки зрения фактора инфляции.

Другими словами, достаточно велика вероятность того, что ход обсуждения начнет принимать конфронтационный характер, будут возникать и распадаться коалиции, содержание высказываний будет определяться непроговоренными видениями ситуации участниками, в них будут “торчать уши” их неозвученных (и часто неизвестных руководителю) проблем и интересов. Нередко такое взаимодействие принимает форму “психологической игры” (Э. Берн) “Да, конечно, но ...”.

В такой ситуации руководитель рискует потерять контроль за взаимодействием. Но здесь есть и преимущества: если руководителю нужно прояснить позиции участников или даже поляризовать их, то “конфронтационный запал” помогает это сделать. Повышение “эмоционального градуса” нередко делает участников менее закрытыми. Если руководитель обладает достаточным мастерством (психологи говорят в таких случаях о коммуникативной компетентности менеджера), то он может вернуть обсуждения на этап выявления видений ситуации и проблематизации и, используя “набранную энергию” дискуссии, “вытащить из-под стола” видения, интересы и проблемы участников. Тем более, что в их высказываниях это постоянно прослеживается, в них есть “за что зацепиться”. Так, в нашем примере наиболее заинтересованным в возврате к проблеме и ее переформулировании является маркетинг-директор (он об этом говорит прямо). Предоставив ему слово (“То есть вы полагаете, что проблема лежит в другой плоскости и требует других решений. Давайте попробуем рассмотреть вашу точку зрения”), руководитель переводит обсуждение на предыдущий этап. После выступления маркетинг-директора можно спокойно вести процедуру как обмен видениями, анализировать ситуацию, выявлять интересы участников и проблемы, возникающие в подразделениях в связи со сложившейся ситуацией. То есть сделав такой “ход”, ведущий предлагает участникам новый контракт на взаимодействие: “Предметом нашего взаимодействия теперь является обмен — видениями ситуации, возникающими перед нами в этой связи проблемами, информацией о том, какие интересы ситуация затрагивает”.

Теперь участники договорились, о чем они договариваются.

Прежде чем договариваться, следует договориться, о чем договариваться!” (или: “На каждом этапе заключай контракт на взаимодействие”) — это первое “золотое правило” любого делового взаимодействия.

Следует также констатировать, какие проблемы в сложившейся ситуации возникают у каждого подразделения, каковы их интересы. Эта констатация может быть в терминах собственно проблем или же в терминах интересов. Здесь не обязательно их согласование. Главное, чтобы они были “на столе”, услышаны руководителем и другими участниками. Тогда участники чувствуют, что их поняли, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. Действительно, этот список проблем и интересов может служить в дальнейшем в качестве набора критериев анализа вырабатываемых решений. А это означает перевод возможных позиционно-эмоциональных конфликтов в открытую констатацию противоречия интересов (конфликт интересов), которым можно спокойно заниматься, “не портя отношений”.

В связи с этим можно сформулировать следующее:

Обеспечение согласия в несогласии” или “Согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие” — второе “золотое правило” делового взаимодействия.

Но такая идеальная динамика процесса, позволяющая формулировать проблему или ряд проблем и выявить интересы участников взаимодействия, возможна только тогда, когда правильно распределены роли участников, последовательность их высказываний, когда процедурный лидер задает, в каких терминах ведется обсуждение (“негатив” мы обсудили, описывая последствия выступления директора по текущим операциям).

Этот тезис можно также сформулировать как правило, соблюдать которое следует в любой форме делового взаимодействия:

Инициатор обсуждения! Умей вовремя передать инициативу, слушать и слышать!” — третье “золотое правило”.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   69   70   71   72   73   74   75   76   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница