Хелен сингер каплан



страница70/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   66   67   68   69   70   71   72   73   ...   148
Тренер: Я бы эту игру квалифицировала как большое упражнение, потому что у нее есть повторяемость и возможность сравнивать разные тактики. Она, безусловно, имеет собственный обучающий смысл и может использоваться столько раз, сколько надо, как упражнения в утренней зарядке. Мы ведь тоже не одно движение делаем, для того чтобы мышцы накачать. Группа в процессе смены ролей и повторений, по всей вероятности, должна все быстрее принимать решение. То есть происходит повышение эффективности. И “волки” — продавцы тоже совершенствуются, потому что уже учитывают ошибки предыдущих волков. Именно обучающее упражнение, достаточно сложное, по сложности структуры уже приближающееся к технике. Если когда-то кто-то из вас вдруг соберется это делать первый раз, обратите особенное внимание на то, чтобы был отчетливый момент выведения из ролей. И особенно на то, чтобы у вас участники не начинали обсуждение, не “сняв” роли. Потому что, как после всех игр с конфтронтацией, здесь очень важно это от себя “отслоить”. Если человек говорит в обсуждении, что как Волк он то-то и то-то, а как Козленок — он то-то и то-то, это очень ценно. Но если он действительно “набрал” на себя это ощущение подозрительности козлят, которое отразится на том, как реально он будет участвовать в обсуждении, это будет дефектом.

Участник 5: У этого упражнения есть еще такие плюс и минус: мы на самом деле все знаем, какой Волк в сказке, и привносим в упражнение представление о продавце-злодее, который хочет скушать покупателя! Могут возникнуть трудности с этим. Сообщение, идущее от образов, их яркость и то, что мы знаем с детства, часто может оказаться сильнее, перекрыть инструкцию. То же самое получится с первым человеком, который будет играть Волка. Они сделают все, чтобы его не пустить.

Участник 3: Но ведь такой же аспект у нас есть и в культуре — “продавец всегда обманет”! Ты идешь на рынок, и тебе продадут...

Тренер: Конечно, упражнение вполне адекватное. Почему мы сказали, что это “минус-плюс”?

Участник 1: Мастер продаж, со всеми заранее навешанными на него предубеждениями покупателя, все-таки умудряется продавать.

Тренер: Задача преодоления стереотипа продавца. Я бы сказала, это блестящая утилизация.

Как видно из приведенного отрывка, мы обсуждаем с группой очень важные вопросы: как еще можно получить сходный результат, из каких вариантов тренер выбирает свой конкретный следующий шаг, каковы плюсы и минусы каждого. В этот момент стимулируется творческое начало группы, группа создает модификации известных ей игр, упражнений или даже придумывает новые под конкретную задачу. Нам со слушателями кажется принципиально важным привыкать мыслить не единственно возможным “планом”, а сценариями, ветвящимися “деревьями возможных исходов”. Только тогда россыпь приемов и техник организуется осмысленными “осями”, а у тренера появляется необходимый “запас прочности” и гибкость.

Тогда и только тогда можно говорить о развитии технической компетентности. К примеру, в первые полтора дня тренинга нами обсуждаются исключительно упражнения разогрева. Разные техники, разные способы, разные упражнения и игры для начала тренинга. На первый взгляд это может показаться чрезмерно долгим. Но ведь задача подготовки группы к основной работе — одна из самых важных и самых сложных. Как сделать из разрозненных участников команду? Как нацелить их на эффективную работу? А может быть, даже преодолеть их сопротивление тренингу? Как, в конце концов, подвести их к “основному блюду” — главному упражнению, формирующему умения и навыки? Все эти сложные вопросы решаются на примере разнообразных разогревов.

Естественным продолжением этой линии работы является развитие адаптивной компетентности. Для многих участников Тренинга тренеров настоящим открытием стало то, что “упражнения, оказывается, можно придумывать”. Добавим от себя: не только можно, но порой приходится, становится необходимым. Хорошо известные “большие” игры уже описаны в литературе — понемногу она начинает издаваться, и это хорошо. Возникает, однако, новая ситуация: техники, вчера составлявшие “ноу хау” небольшой группы опытных тренеров, тиражируются и тем самым меняют смысл.

При обучении тренерскому делу это обязательно должно учитываться: “первичные” клиенты, совсем не знакомые с самой идеей интерактивного обучения, представляют собой достаточно трудный контингент. Но с распространением опыта участия в тренингах все острее встает другой вопрос: что и как может делаться с группами, уже прошедшими известные тренинговые циклы? Как учитывать при построении программ-сценариев те моменты, которые могут помешать следовать даже самой лучшей из них? В Тренинге тренеров мы сосредоточили усилия в двух направлениях: работа с адаптацией “под заказ”, учитывающая цели и задачи конкретного тренинга и реальный состав групп, — и работа с адаптацией к конкретной, порой совсем непредсказуемой, ситуации.

Обсуждение (часто предваряемое ролевой игрой) разных вариантов того, в каких условиях порой приходится действовать тренеру, время от времени прерывалось вопросом: “Что, и такое тоже бывает?”. Да и участники тренинга задают тренерам-ведущим традиционные вопросы, которые перед ними ставит жизнь: “Что делать, если полгруппы опаздывает, и причина неясна?”, “Как поступать, если в ответ на предложенную “очень полезную” игру участники разочарованно тянут: “А-а, это у нас уже было...!”?”, “Каковы действия тренера, если во время игры, моделирующей переговоры, два агента по продаже недвижимости готовы подраться не в переносном, а в самом прямом смысле слова?” и множество других. Тема неожиданности, непредсказуемости в тренерской работе подводит к двум другим крайне важным направлениям в “Тренинге тренеров” — работе с рамками, границами и работе с неопределенностью.

Во всех проведенных нами циклах, независимо от конкретной тематики, мы уделяли отдельное внимание всем аспектам тренерского труда, формирующим границы: временные, пространственные, границы роли и ответственности и т.д. Особое внимание уделялось видам и формам контакта с группой, работе с заказчиком по переформулированию запроса, проблемам “входа” групп в особую реальность тренинга и “выхода” обратно в обычную жизнь.

Что касается неопределенности, то это значительно более важная характеристика, нежели упомянутые “неожиданности”.

В силу пока не сложившихся единых ожиданий, неразработанности профессиональной роли тренера, неопределенность во всех ее видах является неизбежной спутницей этого ремесла. Следовательно, развитие механизмов совладания в ситуациях неопределенности и хорошее знание своих особенностей — обязательный элемент тренерской компетентности.

Одним из эффективных инструментов, позволившим одновременно знакомить участников и с собственными реакциями на неопределенность, и с групповыми механизмами, была “Лаборатория группового процесса”, составлявшая часть программы и представлявшая собой ограниченный по времени опыт группы со спонтанной динамикой, проводившейся в режиме “аквариума”. Разумеется, этот жанр внутри Тренинга тренеров вызывал бурные дискуссии и расхождения в оценках — от полного неприятия до острого интереса именно к этой форме работы.

Для участников Тренинга тренеров была весьма продуктивной возможность пережить этот опыт, обсудить его и интегрировать как на уровне непосредственно переживания своего участия в работе данной группы, так и применительно к менее ясным ситуациям групповых процессов в своей практике. В соответствующих фазах групповой динамики “аквариума” мы получали довольно резкие оценки — тем не менее, в конце курса большинство слушателей оценивали этот опыт как уникальный, открывающий глаза на многие групповые процессы в их реальной работе и жизни, которые без “этого ужасного аквариума” могли вообще остаться незамеченными.

Подводя промежуточные итоги нашей трехлетней практике проведения Тренинга тренеров, скажем следующее:

Постепенное продвижение по различным линиям развития профессиональной компетентности требует, на наш взгляд, сочетания разных подходов. Участники обучения должны получить не только представление о методике проведения конкретных тренингов, но и опыт самостоятельного конструирования упражнений, полноценное переживание группового процесса, множественные обратные связи по поводу своих тренерских стилей, опыт творческой работы в атмосфере коллегиальности и взаимной поддержки.

Программа Тренинга тренеров продолжает трансформироваться, меняет свои очертания. Учитывая нестандартный характер самой деятельности, это неизбежно. Как сказал один из персонажей “Сталкера”, “здесь нельзя стоять. Здесь все время все меняется”.

Преимущества интерактивного обучения очевидны — потому оно и стало ведущим типом обучения в бизнесе. На российском рынке его перспективы огромны. Тренеры с запасом профессиональной “прочности” и отчетливой “зоной роста” будут первыми в освоении этой целины.

Приложение

Для примера мы предлагаем три программы Тренинга тренеров разных форматов, каждый из которых мы неоднократно проводили в своей практике:

ПРОГРАММА 1

8 циклов, рассчитана на 16 дней

Цикл 1.

Основы успешного интерактивного обучения

Коммуникация в группе и с группой

Контакт, его виды и фазы установления. Способы построения контакта с аудиторией в типичных и трудных ситуациях. Как можно мотивировать к участию индифферентную, закрытую или негативно настроенную аудиторию. Поня­тие о “контракте” с учебной группой, хорошо сформулированный результат. Когда аудитория превращается в группу. Границы конфиденциальности в работе тренера.



Коммуникативные навыки и роль тренера в организации

Понятие о ролевых ожиданиях и ролевых стереотипах. Формирование образа тренера-профессионала, его место в организационной культуре. Методика ролевой диаграммы. Обучение конкретным коммуникативным навыкам, их специфика в работе тренера, закономерности обучения навыку, стадии его усвоения. Что препятствует эффективному обучению навыкам, оптимальные тактики тренера в преодолении этих трудностей.



Цикл 2.

Программа тренинга

и конструирование конкретных упражнений

От определения целей и задач конкретного тренинга,

семинара к созданию адекватного формата работы группы

Типология структурированных упражнений: классификация по задачам, ведущему механизму обучения, структуре. Особенности упражнений в парах, тройках, четверках и т.д. — каким задачам соответствуют. Классические тренинговые упражнения из различных подходов, их анализ.



Композиция отдельной сессии, учебного дня,

тренинга (семинара) в целом

Кривая Холландера (схема, описывающая оптимальную структуру учебной сессии: разогрев, обучающие упражнения, снятие напряжения). Особенности обучения взрослых, возможные пути создания атмосферы безопасности, сотрудничества, творчества. Распределение учебных нагрузок в пределах программы.



Цикл 3.

Диагностические умения

в работе тренера компании

Что и когда необходимо диагностировать в групповой работе

Классификация возможных диагностических задач. Методы: тестирования, формирования, социометрический, “клинический” (наблюдение, включенное наблюдение, интервью). Их сравнительные возможности. Навыки социального восприятия как основа успешной тренерской деятельности. Понятие о каналах коммуникации. Развитие наблюдательности и способы подключения ресурсов бессознательного. Осознавание установок, искажающих интерпретацию наблюдений, и работа с ними.



Индивидуальная поуровневая диагностика

в группе в ходе тренинга

Функциональное состояние обучающихся: стресс, утомление, гендерные и возрастные особенности. Кривая врабатываемости и ее практическое использование (схема, описывающая пики и спады работоспособности). Что тренер должен знать о “синдроме сгорания” в отношении обучающихся и себя самого. Ресурсы и доступ к ним. Психологические аспекты установок и мотивации обучающихся и их наблюдаемые проявления. Конгруэнтность и “двойные сообщения”, их интерпретация. Характерологические особенности и их проявления в группе: что делает “трудных” слушателей таковыми. Демонстративность, недоверчивость, пассивно-агрессивное поведение, ригидность, сверхконформность и их возможное позитивное использование в работе. Уровень развития коммуникативных навыков и принципиальная обучаемость им: диагностические ролевые игры.



Цикл 4.

Групповая диагностика

в контексте учебных задач

Чем учебные группы отличаются друг от друга,

как быстро распознать отличия и использовать их

Профессионально-значимые качества и способы их описания и обсуждения в группе. Составление “психологических портретов” разных учебных контингентов как диагностический прием и как интервенция.



Самооценка и уровень притязаний учебной группы,

работа с ними

Признаки завышенной и пониженной групповой самооценки, работа с ней. Закон Йеркса-Додсона (описывающий условия оптимальной учебной мотивации) и его использование в группе. Групповой (корпоративный) уровень притязаний, работа с ним.



Цикл 5.

Использование групповых механизмов

в работе тренера компании.

Групповая динамика реальной группы

Экспериментальные исследования групповой динамики (работы К. Левина, В. Биона и др.). Понятие о групповой тревоге. Базовые установки на зависимость, конфронтацию/уход, объединение. Фазы развития малой группы. Техника “аквариума” и анализ наблюдений. Проблемы лидерства, конкуренции. Признаки стагнирующей и развивающейся группы. Осознавание групповых механизмов как условие правильного построения интерактивного обучения.



Использование феноменов групповой динамики

в учебных группах

Два типа ведения учебных групп: процессуально-ориентированная (Тэвистокская модель) и ориентированная на задачу групповая работа: достоинства, недостатки, что и когда эффективнее. Типичные ошибки в рамках двух базовых моделей. Основные школы групповой работы с точки зрения ведущих механизмов и использования групповой динамики (групп-анализ, гештальт-работа, ролевые игры, экзистенциально-гуманистический подход и др.). Возможность сочетаний различных подходов. Пути преодоления не контролированной групповой динамики в работе тренера, разрешение конфликтов в учебной группе.



Цикл 6.

Конструирование группового процесса

и цели конкретного тренинга в организации.

Цель тренинга, размеры и состав учебной группы

Социометрическая структура группы: что следует знать в самом начале работы. Различия в работе реальных групп (отдел, “команда”) и групп, состоящих из малознакомых людей. Закономерности тренингового процесса в малой, средней и большой группе. Гомогенные и гетерогенные группы, принцип максимальной гетерогенности, его несоблюдение и последствия (затянутая фаза псевдосплоченности и др.).

Пути преодоления этих явлений. Выбор тренерской тактики, учитывающей реальный состав группы. Формы работы, не являющиеся структурированными упражнениями (свободная дискуссия, ролевые игры без сценария, “мозговой штурм” и т.д.). Выведение групп разного размера и состава на уровень рабочей фазы.

Личностная проработка установок,

проекций и идентификаций

Понятие о переносе и контрпереносе в группе, нормы и механизмы группового сопротивления (защиты), работа с ними. Феномены группового давления, перерывы в работе, ее завершение с точки зрения правильного использования групповой динамики.



Цикл 7.

Роль тренера при различных типах ведения групп.

Стили лидерства. Тренер как фасилитатор,

директивность и недирективность

Конфликт ролей в работе тренера, его предупреждение и преодоление. “Правило личной закрытости” и область его применимости в тренерской работе, формирование групповых норм, их соблюдение и нарушение участниками, реакция тренера. Оценка спонтанной групповой динамики при выборе тренером своей роли.



Выбор модели групповой работы в соответствии с целями конкретного тренинга и параметрами учебной группы

Типичные ошибки при разработке сценария тренинга. Импровизация, гибкая смена модели в соответствии с ситуацией. Модели, сочетаемые и несочетаемые: критерии и механизмы.



Цикл 8.

Имитационное моделирование учебного процесса

и супервизии. Индивидуальная и групповая (коллегиальная) проработка практических случаев (“супервизия”)

Супервизорский “контракт” (договоренность о целях, условиях и критериях результата супервизии). Предъявление проблемы, установление правил в работе этого типа, варианты “супервизорской” работы. Обработка результатов конкретного тренинга в организации для последующего разбора: видео- и аудиозаписи, вопросники и анкеты, протоколы учебных занятий.



Имитационное моделирование проблемных ситуаций

Правила предъявления проблемы и работы с ней. Различия в “супервизорской” помощи в случаях трудностей технического и личностного порядка. Работа в форме ролевой игры, мозгового штурма, управляемой дискуссии. Ведение “супервизорских” групп в крупных организациях. Поддерживающие группы взаимной помощи, их организация и ведение.



Индивидуальный стиль тренера и организационная культура

Проблема стандартизации и адаптации тренингов. Имидж тренера компании. Составление методических рекомендаций, наглядного материала. Использование технических средств, приемы повышения статуса тренерской работы. Психологическая и групповая культура в компании. “Зона ближайшего развития” тренера, разработка стратегии повышения своей квалификации.

ПРОГРАММА 2

3 цикла, рассчитана на 15 дней (интенсив)

Цикл 1.

Инструменты работы: техники,

упражнения, приемы

Контракт. Знакомство. Тренерская роль. Способы ведения групп. Типология структурированных упражнений: классификация по задачам, ведущему механизму обучения, структуре. Особенности упражнений в парах, тройках, четверках. Классические тренинговые упражнения из различных подходов, их анализ. Приемы. Композиция отдельного тренинга или учебного дня. Кривая Холландера (схема, описывающая оптимальную структуру сессии: разогрев, обучающие упражнения, снятие напряжения). Особенности обучения взрослых. Распределение учебных нагрузок.



Цикл 2.

Типичные, неожиданные, трудные группы,

клиенты, ситуации

Типология групп, групповая динамика. Чем группы отличаются друг от друга, как быстро распознать отличия и использовать их. Почему группы пассивны? Почему группы сопротивляются? Признаки завышенной и заниженной самооценки группы, работа с ней. Трудные клиенты. Учебная группа как часть организации. Управление группами. Методы групповой работы. Типовые конфликтные ситуации (трудные ситуации в тренинговых группах).



Цикл 3.

Проектирование тренинга:

технологический процесс от А до Я

Стандартный запрос: когда он нуждается в переформулировании. Ожидаемые результаты тренинга, работа с ожиданиями.

Отношения с заказчиком. Ответственность перед обучающимися. Проект тренинга. Выбор формата и его обоснование. “Технологический цикл” от первых переговоров до аналитической записки тренера. Проблема эффективности.

Пилотные и стандартные тренинги. Разработка новых и модификация име­ющихся программ. “Родственные жанры”: консультирование, коучинг, су­первизия.

ПРОГРАММА 3

5 циклов, рассчитана на 15 дней

(В создании и ведении этой программы принимает участие Борис Мастеров)



Цикл 1.

Дебют: “Тренер начинает, группа выигрывает”

Формирование учебной группы. Различные типы, групповых и индивидуальных разогревов.

Коммуникативные и экспрессивные техники, анализ ожиданий участников. Программа и стратегия тренинга, отвечающая запросам и задачам заказчика. Использование пространственных и временных факторов.

Цикл 2.

Конструкторское бюро”:



комбинаторика и интуиция

Имидж, позиция, роль тренера в организации. Психотехническая компетентность. Анализ и конструирование упражнений и техники. Интуиция и креативность в работе тренера.



Цикл 3.

Стратегии и техники управления

групповыми процессами

Как видеть групповые процессы. Использование собственной энергии группы: группа со спонтанной динамикой. Техники воздействия на групповые процессы. Планирование динамической составляющей тренинга. Опасности и поведение в работе с группой. Роль и позиция тренера в группах с различным типом динамики.



Цикл 4.

Хороший тренинг: параметры планирования

и критерий оценки

Задачи, запросы, заказы. Адресаты тренинга (заказчики и клиенты). Способы целеполагания и формулирование результата. Использование мотивов, интересов и предпочтений тренера, выбор стиля. Позиция тренера в организации и корпоративная культура. Оценка тренинга: анализ изменений.



Цикл 5.

Карта Острова сокровищ: целостное решение

Работа в творческих мини-лабораториях. Разработка конкретных тренинговых программ, подготовка раздаточных материалов, использование технических средств.

Защита учебных проектов.

Постановка индивидуальных задач дальнейшего профессионального развития, источники повышения квалификации тренера.

4. Развитие механизмов управления

в тренинге и консалтинге



Б.М. Мастеров

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ:

структура и процедуры

Содержательные аспекты тренинга

для руководителей

Введение


Как театр начинается с вешалки, так и тренинг начинается не в тот момент, когда соберется группа и тренер с гуманистической улыбкой на лице произнесет свое первое слово. События тренинга начинаются гораздо раньше.

У тренинга всегда есть заказчик (или даже несколько заказчиков), который имеет свои собственные представления, что в результате тренинга должно произойти с его участниками, а если это руководитель — в его организации. То есть речь идет о целях заказчика, о его ожиданиях и о существующем у него образе изменений, которые должны в результате тренинга произойти, о соответствующем его запросе к ведущим тренинга.

От формулирования заказа на тренинг в организации зависит не только содержание тренинга, но и то, какую ответственность взяли на себя тренер и заказчик (на что тренер “подписался”), как затем будет обсуждаться результат работы, какие методы может, а какие не может использовать тренер, как будет развиваться динамика в тренинговой группе.

Это очень важный момент. Вспомним, на чем построены детективы Рекса Стаута о сыщике-интеллектуале Ниро Вульфе. Огромную часть информации, позволяющей ему с неизменным блеском раскрыть очередное преступление, он получает из анализа того, кто хочет в обстоятельствах данного дела стать его клиентом, как формулирует запрос и как реагирует на попытки детектива его переформулировать.

Здесь мы лишь упомянем наиболее часто встречающиеся ситуации в практике тренера и/или оргконсультанта, приводящие к заказу тренинга “Эффективное совещание” и вкратце прокомментируем их.

Конфликтная ситуация

в организации

Тренинг “Эффективное совещание” помогает в этих случаях участникам начать говорить на одном языке — языке структуры и процедур взаимодействия. Это дает участникам неплохой шанс увидеть и выразить в этих терминах конфликтные точки в деловых взаимодействиях, претензии друг у другу. Являясь по отношению к участникам предметным, “объективным” и безоценочным, этот язык помогает перевести существующие неконструктивные позиционно-личностные конфликты в фому открытых конфликтов интересов, которые уже легко решать “без нервов и обид”, в том числе с помощью предлагаемых в тренинге процедур выработки и принятия решений.



Жалобы на руководителей среднего звена: безынициативность или/и неспособность организовать работу в своих подразделениях (всегда опаздывают по срокам, не могут четко ставить задачу перед подчиненными и пр.). Для обозначения комплекса подобных недостатков в западной деловой культуре используется емкий термин inefficiency (в противоположность efficiency, включающей в себя и компетентность, и эффективность — достигаемость результата, и продуктивность, и слаженность всех звеньев процесса труда, и отношенческий компонент: конструктивность взаимодействия с вышестоящими, подчиненными, партнерство с коллегами, инициативность и другие качества, которые можно вычленить из целостного образа, характеризующего продуктивную и изящную работу).

Навыки конструктивного делового взаимодействия, полученные менеджерами на тренинге “Эффективное совещание”, могут помочь повысить их efficiency в организации. Однако сам по себе тренинг не гарантирует использования этих методов в своей реальной деятельности: все мы знаем, что делать гимнастику хорошо и полезно, но многие ли из нас делают ее на практике? Кроме того, тренинг является формой активного социального обучения, получаемые в нем знания и навыки являются производными личностного опыта. Следствием его могут стать различные организационные изменения, связанные с отношениями участников, их позиционированием в организации и пр. Поэтому использование в организации тренинга “Эффективное совещание” должно быть дополнено заказом на:

мониторинг использования освоенных техник и процедур в реальном деловом взаимодействии и их коррекцию;

мониторинг совместно с руководителем — заказчиком тренинга (а теперь уже и клиентом консультирования) изменений, наступивших в результате проведения тренинга и внедрения освоенных в нем технологий.



Оптимизация деловых взаимодействий

в организации

В современной бизнес-среде работает уже достаточно много руководителей, которые включают категории “психологический климат”, “деловая культура”, “корпоративная культура” и т.п. в понятийный аппарат анализа управленческих ситуаций и используют стоящие за этим реалии в качестве факторов решения управленческих проблем и выполнения задач. Тренинг проведения совещаний может стать частью работы по оптимизации деловых взаимодействий. При переговорах по детализации заказа и программы тренинга необходимо особое внимание уделить трем моментам:

1) представлениям заказчика о продукте (продуктах) совещания, о том, что с его точки зрения является признаками того, что “решение принято”, что участники взяли на себя ответсвенность за него и пр.;

2) стилю руководства, желательному для данной организации (демо­кратический или авторитарный) и, соответственно, стилю лидерства данного руководителя при проведении совещаний;

3) процедурам совещаний (практикуемыми в настоящий момент и желательными).

При обсуждении этих моментов на первый план естественным образом выходят представления о тех изменениях в деятельности персонала, на которые рассчитывает заказчик, а также ценностный аспект этих изменений (например, каким ценностям формируемой деловой культуры должны соответствовать те или иные процедуры и формы взаимодействия участников совещаний). Все это позволяет более прицельно комбинировать содержательные блоки тренинга, соответствующим образом расставить акценты, выбрать “динамический рисунок” тренинговых сессий (“сухое” обучение с информационными блоками, упражнениями и заданиями — или игровое “действо” с максимальной эмоциональной вовлеченностью участников).

Важно оговорить участие самого руководителя в тренинге. В данном контексте он является основным носителем деловой культуры в организации (пословица “Каков поп — таков приход” здесь как нигде кстати) — в частности, проводя совещания, задает позиционный и ролевой “расклад” участников деловых взаимодействий, задает коммуникативные стили, обеспечивает реализацию необходимых процедур. Участие руководителя обеспечит перенос этих компонентов из модельных тренинговых ситуаций в реальную жизнь организации. Руководитель-заказчик должен стать клиентом на тренинге. Безусловно, при этом нужно четко оговорить, какую роль и позицию он рассчитывает получить в результате своего участия в групповом процессе.

Формирование управленческой команды,

повышение эффективности ее работы

(team-building)

В рамках работы по team-buildig тренинг “Эффективное совещание” может играть весьма важную роль. Он может использоваться и как основа team-building сессий, и как их составная часть.

Когда речь идет об управленческой команде, то обычно оперируют такими взаимосвязанными и взаимопересекающимися группами характеристик, как видение (vision), функции, роли, позиции членов команды, процедуры и ритуалы командного взаимодействия, индивидуальные характеристики членов команды, их коммуникативные стили и стили руководства и т.п.

Многие из этих параметров достаточно ярко проявляются на совещаниях как одной из возможных форм командного взаимодействия. Именно поэтому тренинг “Эффективное совещание” может стать средством, используемым в процессе формирования команды и повышения эффективности ее работы.

Специфика формирования заказа и запроса на тренинг “Эффективное совещание” в этом контексте заключается в том, что команда в целом выступает и заказчиком, и клиентом такой работы, хотя инициатором обычно является первый руководитель. По крайней мере, так должно быть, если речь идет именно о команде, а не о желании генерального директора “переделать под себя” менеджеров компании. Поэтому прежде чем согласовать заказ, в рамках отдельного этапа в контракте (или даже отдельного контракта) проводятся достаточно глубокие интервью со всеми членами команды по вышеперечисленным параметрам, выясняется, какие цели тренинга ставят для себя будущие его участники и т.д. Только после этого производится планирование тренинга.

Задачи организационного развития

К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг “Эффективное совещание” может быть достаточно широко исполь­зован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная тер­минология: OrganizationaDevelopment Consulting, или сокращенно — OD Consul­ting).

Если руководство заказывает OD-консультирование для помощи в стратегическом планировании деятельности организации, то такой тренинг может работать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.

Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических совещаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых проблем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодействия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает “отбивки” при переходе с этапа на этап, предлагает и организует процедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и констатирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения стоящих перед организацией реальных задач, у команды остаются “побочные продукты” этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.

Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга “Эффективное совещание” адекватны и задачам изменения структуры и функционала руководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).

Руководством компании Х была приглашена на работу управленческая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль “стратегического штаба” (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация “двоевластия”: хотя формальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от исполнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали считать его центром власти и “нагружали” также функциями управления. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим решения. Не будем приводить анализ причин возникновения такого положения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного директоров, и естественное сопротивление годами сложившейся системы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядочения управленческого взаимодействия. Для ее решения консультант совместно с генеральным директором и исполнительной дирекцией спланировали несколько совещаний (“планерок”), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписаны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру формирования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также определял порядок организационных взаимодействий руководителей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих задач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в позиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были приняты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному директору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их. Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были “переведены стрелки” на исполнительную дирекцию: руководители подразделений начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь “полюс власти”, выполняющий функцию стратегического планирования (совместно с исполнительной дирекцией) и функцию представительства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).

Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих режимах (“тренинговом” и “консалтинговом”) все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь составная часть консалтинга.

Эта статья посвящается содержанию тренинга “Эффективное совещание”. Оно выстроено в “блочной” форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных решений. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возможных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет “монтировать” из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (проводить tailoring, по западной терминологии).

В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.

Чему учить, что тренировать?

(Содержание обучения)

Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.

Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформулируются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социально-психологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально-психологических) терминах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как “повестка дня”, “подготовка вопроса”, “регламент”, “доклад”, “дискуссия” и пр. оказываются вторичными.

Дадим рабочее определение:



Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия.

В соответствии с этим на вопросы “Чему учить? Что тренировать?” можно ответить в общем виде следующим образом:

Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на совещании, ориентироваться в них.

Умению управлять этими процессами.

Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инструментов, системой средств. В качестве таковых выступают социально-психологические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реальности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а “увидя” их, получает возможность управлять ими. “Мы видим то, что знаем!” — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в “экстремистском” варианте*. Вторая же часть — знакомое всем нам “Знание — сила!”.

С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем. А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тренинга.

Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимодействия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую модель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова, М. Ива­нова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнорирование которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимодействия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со спецификой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы взаимодействия некоего “идеального” совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уровнях: эмоционально-отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники делают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тренинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упражнения, планировать каждую последующую сессию. “Внутри” этих блоков “упакованы” привычные для участников категории описания совещания.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   66   67   68   69   70   71   72   73   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница