Хелен сингер каплан



страница41/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   37   38   39   40   41   42   43   44   ...   148
Тренер: Кто еще что слышал?

Люба: Я сама скажу. Когда я села на клиентский стул, то вдруг поняла, что уже не помню, что там эта дамочка говорила сначала. Значит, таким большим куском нельзя давать информацию.

— Полезное “устройство” — клиентский стул?

 — Очень!

— Хотите еще посидеть там и послушать, как другие попробуют выполнить Вашу трудную задачу?

— Хочу.

 — Отлично. Только перед тем, как туда идти, давайте с Вами уточним цель звонка.



— Получить согласие на визит нашего представителя с демонстрацией.

— А что для этого нужно?

— Ну, заинтересованность хоть какая-то. Более-менее солидное впечатление.

— Чтобы товар не казался ерундой.



Тренер: Итак, коллеги, цель у нас — согласие на демонстрацию. Давайте послушаем, как можно по-разному к ней идти. Каждый попробует три варианта первой минуты разговора. Для нас было бы полезно хотя бы в одном из них сделать что-то новое, нетипичное для себя. Готовы? Начали!

Далее следует динамичное, живое действие — своего рода ролевой мозговой штурм. Его цель — не поиск какого-то идеального решения, подбор беспроигрышных приемов (таковых не бывает в принципе); важно расширить диапазон возможностей участников, позволить им показать друг другу новые и интересные варианты, обменяться опытом. Это работа одновременно и техническая, “навыковая”, и мотивирующая. В самом конце Любе предлагается, выйдя из роли Клиента, сделать три разных звонка. Затем следует небольшое обсуждение того, “что мы слышали”, в котором Люба, разумеется, поделится своими впечатлениями, а другие участники группы также дадут друг другу обратную связь. При этом мы избегаем оценок, стараясь заменить их анализом: любое впечатление подвергается “допросу с пристрастием” с точки зрения конкретных характеристик, составляющих. Это позволяет даже достаточно негибким в своих коммуникативных привычках людям — а Люба именно такова — внести реальные позитивные изменения в свою работу. Вот ее комментарий по поводу завершившегося фрагмента тренинга:

— Я поняла не просто то, что нужно изменить свою речь по телефону, а как ее реально нужно и можно менять. Мне надо “звучать” спокойней, дружелюбней и мягче, то есть не звенеть и не зудеть. Это значит, что нужно обратить внимание на позу и дыхание. Может, я еще попрошу кого-то из ребят на работе со мной посидеть у телефона, дав им задание, за чем наблюдать, когда поправлять. Кроме того, я пришла к выводу, что информации вообще должно быть меньше, а контакта больше. И она должна идти порциями, а не потоком. Честно говоря, от своей речи впечатление просто безобразное, особенно с клиент­ского стула. Вот некоторые в группе хотели бы какой-то записи, то ли видео, то ли аудио. Не знаю, по-моему, меня бы это просто добило. Марина мне показала мою ужасную телефонную речь очень правильно и при этом почему-то не так обидно, как если бы это была запись. Мне даже немного смешно сделалось. Я считаю, что внутренне стеснялась своей работы, хотя и верю в наш продукт. С этим тоже надо работать, нельзя хорошо продавать с такой установкой. Группе спасибо за помощь и товарищеский дух.

В реальном времени занятия весь фрагмент, описанный выше, занял 25 минут. Это не так уж много, если учесть возможности, которые получили другие участники: они могли оттачивать свои экспертные навыки, тренировать особую “слуховую наблюдательность”, предлагать свои варианты установления контакта с потенциальным покупателем, одновременно осознавая собственные маленькие достижения или промахи в сходных ситуациях. Особенность наборных групп состоит в том, что обычно в них встречаются люди, которые в реальных рабочих ситуациях находятся как бы по разные стороны “баррикад”. После того как в группе сформировалась настоящая рабочая атмосфера, такие разные по опыту и навыкам участники могут очень много друг другу дать. Допустим, той же Любе крайне важно было услышать обратную связь от тех людей, которые действительно принимают в течение дня массу звонков с предложениями самых разных товаров — точно так же, как и для них было полезно лучше узнать, что происходит на другом конце провода. Однако различия в опыте и в задачах, выполняемых участниками на их рабочих местах, начинают служить целям тренинга не сами по себе и не сразу: на преодоление первоначальной “узкоцеховой” установки уходит некоторое время. (Первые рассказы участников группы о том, кто где работает и как использует в работе телефон, могут вызывать реакции типа: “Ах, вот кто нам целый день обрывает телефоны, работать не дает!” — “Да уж, и мы теперь знаем, с кем боремся целыми днями!”)

Разумеется, свои особенности есть у каждой группы: в тренинге всегда встречаются люди с различным статусом, опытом, наконец, просто с разными речевыми данными. Методические трудности проведения тренинга в наборной группе в основном и связаны с необходимостью привести в равновесие индивидуальные цели разных участников.

Когда этот тренинг проводится в организациях, возникают другие проблемы. Для осмысленной модификации базовой модели тренинга нужно прежде всего трезвое понимание необходимости ограничить его цели “симптоматическим” улучшением соответствующих характеристик участников. Как организация впоследствии сможет (или не сможет) распорядиться этими новыми навыками и повышением мотивации работающего на телефоне персонала — совершенно другой вопрос. В рамках короткого тренинга этот вопрос не решается. Более того, он вообще решается на другом уровне, в рамках консультативно-диагностического этапа. Это, конечно, позволяет гораздо более прицельно оценивать потребности в обучении организации-заказчика и работающего в ней персонала, расставлять необходимые акценты. Но даже в этом случае вопрос об использовании результатов обучения остается открытым. Через полгода после проведения тренинга в организации может смениться 40 процентов сотрудников, произойдут кадровые перестановки, поменяется структура некоторых подразделений. На фоне всех этих процессов и сама консультативно-диагностическая работа, и результаты тренингов выглядят совершенно иначе.

Возвращаясь к методическим особенностям проведения данного тренинга в организациях, подчеркнем важность адекватного определения, а при необходимости и переопределения целей и задач тренинга, актуальных для данной организации и данного учебного контингента.

Не менее важно внимательно продумать реалистические временные рамки тренинга: понятно, что работающие на 7—10 телефонных линиях абсолютно неработоспособны после смены; режим “четыре раза по четыре часа после работы” делает всю затею достаточно бессмысленной. Если по тем или иным причинам другой формат тренинга в организации невозможен, можно модифицировать программу, значительно приблизив ее к тематике типа “Стрессменеджмент”, сместив акценты на приемы психофизической разгрузки и работая в основном в этом направлении. Разумеется, это необходимо обсуждать с представителем заказчика. Примеров такого “смещения акцентов” в нашем опыте довольно много; по всей вероятности, это вообще проблема так называемых “навыковых” тренингов.

Для иллюстрации приведем по одному плану первой половины второго учебного дня. Существенная особенность этого примера состоит в том, что речь идет не о предварительных, а об уже реализованных планах — о том, как сложилась композиция тренинга на самом деле, с поправками на реальность. В одном случае это план работы со “сборной” группой, в течение трех месяцев ожидавшей проведения тренинга. Во втором случае в плане отразилась специфика проведения тренинга в организации — в данном случае в небольшой торговой компании.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   37   38   39   40   41   42   43   44   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница