Хелен сингер каплан



страница32/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   148
Регулярная учеба, групповые тренинги

Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.



Корпоративная культура:

традиции, ритуалы, мероприятия

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Главный вывод

Еще в глубоко советские времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных-предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: “А также надо учитывать личностный фактор!”

Надо, ничего не поделаешь!..

Д.Ю. Дьякова, Ю.В. Пасс

“Бархатная революция”

в отдельно взятой компании

Не знаю как вам, а для нас самое интересное в консультировании не итог большого пути, когда можно со спокойной совестью растечься по креслу и погрузиться в размышления о вечном. Хотя где-то на середине пути именно эта картинка из светлого будущего заставляет ворочаться мысли и двигает весь проект к заветному финалу. Конец сладостен, но мимолетен. А потому всегда интереснее сам процесс — откуда в голове у людей возникает сама мысль обратиться к консультанту, как постепенно это нечто аморфное и малопонятное обрастает деталями и подробностями, как происходит сама работа — попытка отыскать в глубинах памяти что-нибудь подходящее для данного случая. И захватывающая игра ума: “А что, если мы...”

Начало этого проекта было неожиданным, с налетом безумия. В то время, как все компании пытались зализать раны после кризиса и подсчитать убытки, два руководителя одной средней фирмы решили, что настало самое время сделать радикальные шаги: ни много ни мало — потеснить конкурентов, увеличить долю рынка, а соответственно и прибыль, в несколько раз. Поскольку эти господа были истинными предпринимателями, а время тяжелое, то этих целей предполагалось достичь без существенных затрат. Идея сама по себе была блестящая, но без конкретных шагов повисала в воздухе. И было принято судьбоносное решение — обратиться к консультантам, которые пунктиром проложат маршрут к обозначенной цели.

Завершая положенное вступление, надо добавить, что этот проект, несмотря на странность первоначального запроса, не был для нас ни самым сложным, ни самым денежным. Но как любой проект, он все равно стал особенным и занял свое место в нашем прошлом. И хотим мы его представить вам ровно потому, что тема грамотной системы оплаты труда волнует нас и сегодня. И, если большинство других проектов остаются уникальными — в том смысле, что они не могут быть реализованы в других компаниях, где иные люди, иные возможности, иная история, — то этот проект вполне можно с некоторой корректировкой использовать в торговых фирмах.

Сам процесс работы был достаточно традиционным. Надо было все-таки прояснить и для себя, и для заказчиков, в чем, собственно, будет состоять наша работа и ее результат. После предварительных переговоров суть работы приобрела реальные очертания — нам предстояло сформулировать предложения по реорганизации отдела продаж, которые позволили бы к концу года увеличить объем продаж в 2,5 раза.

Мы также договорились о поэтапной работе, итогом каждого этапа должен был стать отчет, а также о форме работы и сроках. В нашем случае сроки имели принципиально важное значение, поскольку впереди маячил сезон и надо было успеть до его наступления пережить процесс внедрения изменений.

Что представляла собой фирма, в которую мы пришли? Это был филиал достаточно крупной и успешной питерской компании. В Москве они работали около года и успели завоевать определенную долю рынка.

Для тех, кому важны подробности: они занимались производством и продажей товаров для дома. И что немаловажно, ассортимент был значителен и разнообразен, рассчитан на все категории населения, а группа товаров — узкой.

На момент нашего прихода ситуация выглядела следующим образом. В самом начале выхода на рынок была поставлена задача — покорить Москву, что решалось с помощью широкого представления своего товара во всех возможных торговых точках города.

С одной стороны привлечением клиентов занимались менеджеры, с другой — эффективная рекламная компания обеспечивала постоянный приток новых клиентов. Менеджеры получали фиксированную ставку и проценты от объема продаж, что было нехарактерно для большинства торговых компаний в посткризисный период. Если вы помните, большинство из них “посадило” менеджеров по продажам на “голые” проценты.

За год работы была собрана достаточно обширная клиентская база. Но у этой победы была оборотная сторона. Магазины охотно брали товар на реализацию и не спешили с возвратом денег, большую часть времени менеджеры по продажам тратили на обслуживание имеющихся магазинов. А случившийся кризис ситуацию еще больше усугубил. В условиях скачущего курса все время уходило на переоценку стоимости товара и слезные переговоры о немедленном возврате денег за проданный товар.

Для руководителей компании было очевидно, что жить по-старому бессмысленно, а как жить по-новому — неизвестно.

Было ясно, что необходимо отказываться от малоперспективных клиентов и сделать ставку на тех, кто после кризиса остался на плаву и мог выкупать товар за живые деньги. Но изменить технологию работы было достаточно сложно, тем более, что все нововведения наталкивались на сопротивление со стороны менеджеров. К чести руководителей надо добавить, что они не стремились поймать рыбку в мутной воде и в условиях безработицы сменить персонал. Перед нами было сформулировано ясное пожелание: по возможности сохранить весь старый персонал, хотя в отношении ряда сотрудников у них были сомнения.

Нам показалось полезным провести предварительные интервью с каждым менеджером отдела продаж, для того чтобы оценить профессиональные качества, личностные особенности сотрудников, стиль взаимодействия в коллективе, отношение к переменам.

Мы выделили несколько существенных причин негативного отношения к переменам.

1. До недавнего времени критерием оценки работы менеджеров было количество клиентов, с которыми они работали, вне зависимости от способа их привлечения и потенциала клиента. Менеджеры вели 60—70 клиентов, что само по себе много, а в ситуации кризиса, когда цены на продукцию менялись чуть ли не каждый день, это занимало все их рабочее время. Такая система контроля породила устойчивую психологическую установку на сохранение старой бесперспективной базы как защиты от активного поиска. Сыграл роль и психологический страх — пусть все будет как будет, ведь если что-то изменить, может стать еще хуже.

2. Наличие большого количества клиентов давало большинству менеджеров моральное право не заниматься привлечением новых, тем более, что в условиях кризиса это было психологически сложно.

3. Уровень оплаты по-прежнему состоял из постоянной и переменной части, что в условиях кризиса для большинства менеджеров было вполне приемлемым.

4. Сам факт привлечения новых клиентов никак не поощрялся. Менеджеры стояли перед выбором: держать ли синицу в руке или гнаться за журавлем в небе, который, вполне возможно, в итоге окажется той же синицей. В условиях кризиса менеджеры панически боялись терять клиентов. Большинство держались за своих старых, но “плохоньких” клиентов. Усилия были направлены на то, чтобы оставить клиента практически на любых условиях в надежде на то, что он когда-нибудь заплатит, и затем “вытрясти” эти деньги.

5. Если клиенты отпадали, то сама схема работы компании гарантировала каждому менеджеру постепенное пополнение его клиентской базы за счет клиентов, привлеченных по рекламе. Их поток стал меньше, но не иссяк.

6. По своим личностным особенностям и предпочтениям не все менеджеры компании были способны заниматься привлечением крупных клиентов.

Далее наступили дни анализа ситуации. Надо сказать, что вся отчетность по компании была в идеальном порядке, и мы без долгих объяснений получали всю запрашиваемую информацию.

Предстояло понять, сколько компаний пришло по рекламе, а сколько в результате активного поиска менеджеров, какой процент выручки приносят фирме те и другие компании, какова стратегия работы каждого менеджера отдела продаж.

Все клиенты компании делились на шесть категорий по объемам ежемесячных продаж. Самыми перспективными были четвертая и пятая категории, а нулевая и первая были самыми неперспективными.

На примере несложных подсчетов мы еще раз убедились в том, что принцип 80/20 работает безотказно, как батарейки “Energies”. Как вы уже догадались, 80% дохода приносили около 20% клиентов, а менеджеры тратили более 80% рабочего времени на мелких и средних клиентов, приносящих чуть более 20% дохода.

Наши выводы были следующими:

Большая и лучшая часть клиентов приходит в компанию по рекламе или после специализированных выставок. Лишь несколько менеджеров сумели привлечь в компанию действительно крупных и перспективных клиентов.

Основные усилия менеджеров направлены на привлечение мелких и средних клиентов.

На обслуживание уже имеющейся клиентской базы, приносящей менее трети доходов компании, менеджеры тратят более половины своего рабочего времени.

Только несколько менеджеров ориентированы на привлечение крупных клиентов.

Для нас с самого начала было очевидно, что реализация поставленной цели — увеличение объемов продаж — невозможна без привлечения новых крупных клиентов, выходов на новые рынки (работа не только с магазинами, но и со строительными рынками, гостиницами, крупными компаниями) и максимально результативной работы со старыми клиентами.

Однако, помимо решения основной цели, необходимо было предложить такие варианты, которые бы не парализовали работу отдела и не вынудили лучших из них заняться поиском новой работы.

Мы предложили на рассмотрение руководства два варианта изменения оплаты труда менеджеров, которые, на наш взгляд, могли бы быть эффективными.

Первый вариант:

мягкая дифференциация

Предполагает изменения в оплате труда и стимулирование всех менеджеров отдела по привлечению новых клиентов.

Сохраняется единая базовая ставка заработной платы.

Базовая заработная плата выплачивается за выполнение плана продаж. План продаж может устанавливаться в зависимости от сезона и должен быть реально выполнимым для среднего менеджера.

При условии выполнения плана менеджерам выплачиваются проценты, в случае невыполнения плана продаж — проценты не выплачиваются.

Процентные ставки устанавливаются дифференцированно. Максимально возможный процент выплачивается за вновь привлеченных самостоятельно найденных клиентов. Новым может считаться клиент, который сотрудничает с компанией, например, первые три-четыре месяца. Проценты должны быть настолько высокими, чтобы стимулировать людей к активному поиску, может быть, в 2 раза выше процентных ставок по другим формам работы. Например, за новых 1%, за старых 0,4%, за рекламных 0,4%.

Преимущества этого варианта состояли в том, что он:

1. Ориентирует менеджеров на активный поиск.

2. Обеспечивает для всех менеджеров равные условия.

3. Менеджеры, которые чувствуют себя менее уверенно в поиске, могут наращивать обороты, выполняя план на старой базе.

4. Выполнение плана продаж может выступать критерием оценки при прохождении испытательного срока.

Ограничения:

1. Не стимулирует работу с клиентами, пришедшими по рекламе.

2. Не заинтересовывает менеджеров постоянно работать со старыми клиентами, увеличивая обороты.

3. Не способствует продвижению нового товара старым клиентам.

4. Через некоторое время возможно значительное расширение клиентской базы у ряда менеджеров, которую будет трудно обслуживать. И ситуация вернется на круги своя.

С течением времени среди менеджеров будет происходить разделение на тех, кто хочет заниматься поиском клиентов, и тех, кто предпочитает работать с имеющейся базой.

В дальнейшем, если принять эту схему за основу в работе, необходимо будет выработать механизм передачи старых клиентов от сильных менеджеров более слабым, которые менее успешно занимаются поиском новых клиентов, но хорошо умеют вести старых. В таком случае необходимо будет предусмотреть схему распределения процентов. Например, менеджеру, отдавшему своего клиента, платить еще несколько месяцев по 0,4% и менеджеру, принявшему клиента, платить за него как за клиента, пришедшего по рекламе (0,4%).

Возможно введение позиции ассистента менеджера, функции которого будут заключаться в выполнении текущей работы по обслуживанию клиентов.

Такой вариант позволит через какое-то время мягко разделить менеджеров на две категории: тех, кто выберет активный поиск, и тех, кто будет держаться за старых, стараться получить как можно больше из этой базы.

Второй вариант:

жесткая дифференциация

Этот вариант не предполагает длительной прелюдии, а сразу разделяет отдел на две группы менеджеров, ориентированных на решение разных задач.

По нашему плану работа одной группы менеджеров (“охотники”) была ориентирована исключительно на привлечение новых клиентов и поиск новых ниш на рынке.

Вторая группа менеджеров (“собиратели”) должна была работать с уже раскрученными клиентами, привлеченными менеджерами первой группы, а также с клиентами, пришедшими по рекламе. Она ориентирована на качественное обслуживание и увеличение оборота с уже имеющейся клиентской базы.

Не менее важным было предложить схемы оплаты труда, которые воспринимались бы как справедливые и интересные.

Система

материального стимулирования






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница