Хелен сингер каплан



страница27/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   148
Высшая группа:

потребность в творчестве;

потребность в самореализации и личностном росте;

экзистенциальные потребности (для “производственных” моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на “материалистов” и на “идеалистов”. Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности (“не пропаду в черные дни”), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью (“я — новый русский”), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации (“деньги дают мне свободу”, “имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу”).

Еще одна иллюстрация из тех же печальных времен массовых увольнений. Практически все мировые западные компании, до августовских событий активно развивавшие свою деятельность в России, имеют определенную отработанную корпоративную политику по процедурам увольнения в связи с сокращением штата (проблема, которая, кстати, довольно часто стоит перед привычным к рыночным отношениям западным менеджментом). Заметим, что “их” компенсационные пакеты значительно лучше предлагаемых КЗОТом. В некоторых компаниях сотрудникам выплачивались 10-месячные оклады. В некоторых — 6-месячные оклады плюс фирменные автомобили или денежная компенсация в размере 6000 долларов. В общем, материально простимулированы увольняемые сотрудники были неплохо. (Как грустно пошутил один из менеджеров, обращаясь к “уцелевшим”: “А для вас у меня пренеприятное известие: вы остаетесь!”) Тем не менее мы знаем много случаев, когда сотрудники уходили с горькой обидой на компанию, искренно считая, что им не додали, что их обманули, от них “откупились”. Проблема была в том, что сама процедура увольнения из-за неопытности российских менеджеров, которым еще никогда не приходилось сталкиваться с такой задачей и которые сами находились под давлением тех же стрессовых факторов, не предусматривала специальной психологической работы с потребностями увольняемых, такими как базовые потребности в безопасности, в максимальном снятии неопределенности ситуации, то есть в обретении некоторого контроля над своим будущим, в самоуважении, в принадлежности к группе. (Одна из сотрудниц, узнав, что компания оставляет ей автомобиль, новенькую иномарку, искренне расплакалась, сочтя это издевательством: “Мало мне было проблем! Теперь еще думать, куда его ставить!”) В тех компаниях, где на этот аспект обращалось особое внимание, люди могли получить меньший компенсационный пакет, но при этом расстаться с компанией с чувством глубокой благодарности к ней и с большей уверенностью в своем будущем. (Более подробно см. статью “Пример работы с управленческой командой в кризисной ситуации” в этом же сборнике.)

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает “на выходе” множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника компании в “резонера-саботажника”: бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, “почему это не может быть сделано”, на поиск “неправильностей” в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, “узелки на память”:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это “строго научными” методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит “эмоциональные колебания”, участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).

Теперь давайте рассмотрим некоторые “мотивогенные зоны” человека, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

“Мотивогенные зоны”

(области нематериального

стимулирования работы персонала)



Миссия

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то “ложатся” внутри и когда не примелькались и не приелись.

Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими по­требностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что-то вроде “Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире”, — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятель­ности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про за­боту компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Вспомим давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница