Хелен сингер каплан



страница20/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   148
Как мы реализовывали

ПОЭМУ Изысков”

Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое-что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, “Памятка для беседы с увольняемыми”, которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).

Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных мо­ментах.

1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуации высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед компанией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существенным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR-службы из штаб-квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пересмотр “Данностей Бытия”, то есть определить, что же из непреложно установленной процедуры все же могло быть модифицировано.

Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб-квартирой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менеджеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если потребуется не спать ночь перед общим собранием.

С помощью консультантов будет откорректирована речь генерального директора, в которой специальный акцент будет сделан на благодарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется расстаться.

Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.

Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению интервью.

Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольнения “в свободном полете” и активно контактировать с “подозрительными” уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров. При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.

Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анализа ситуации и уточнения деталей последующих действий.

2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соответствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продукции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, длительность их работы на фирме и т.д.). На этом этапе консультанты наблюдали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпатически кивали и улыбались участникам совещания.

Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопросы: “Что вас волнует? Какого результата вы хотели бы достигнуть?” Ответы были такого рода:

“Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на какое-то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без обиды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли сказать “спасибо” за форму расставания и за компенсационный пакет”.

“Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц”.

“По-человечески сделать то, что само по себе радости принести не может”.

“Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компании”.

“Чтобы ушли минимально подавленными”.

“Помочь людям хоть как-то определиться с будущим. Чтобы остались добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение самооценки”.

“Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно”.

“Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в состоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше”.

Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмоциональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто-нибудь не затаил личной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о будущем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.

Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было предложено представить себя на месте своих “жертв” и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:

“Как я об этом скажу дома? Как я теперь буду обеспечивать свою семью?”

“Что скажут мои друзья? Что мне теперь делать?”

“Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и ус­ловия”.

“Кого еще? Сколько нас?”

“Я так и знал!”

“Почему я? У меня же хорошие показатели!”

“Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий?”

“Больно...”

Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим? Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабоченности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.

Следующий вопрос: “Каковы ваши страхи про себя в этом интервью?” Ответы:

“Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!”

“Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой”.

“Чувство неловкости, будто я — обманщик”.

“Мне будет очень их жалко”.

“Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать фор­мальным”.

“Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И уста­лости”.

“Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком”.

“ На каком языке мы будем говорить?” (В трех парах менеджеров был один не говорящий по-русски.)

Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта. Иностранцы — того, что они — чужие.

По результатам наблюдений и кругов “озабоченностей и чувств” консуль­танты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ре­сурсами.

20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собеседника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжалось 15 часов. И разошлись.

Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в “ПОЭМУ Изысков”. Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени требовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще. Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый “жировой запас”, чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии 10 месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по-прежнему удовлетворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в беседе. С некоторыми уволенными проводилась экспресс-терапия по снятию стресса, предлагались специальные тренинги.

По окончании “Судного дня” менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.

Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: “Хоть это был и грустный повод, но он показал, что мы — классная команда!”

Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не уделили достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий “гуманистический” эффект процедуры может быть сведен на “нет” мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в незаметном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (дебаты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.

Что делать дальше

Как и ожидалось, больше сложностей возникло с принятием ситуации у тех, кто остался в компании. Амбивалентные чувства (“Слава Богу —пронесло! Но кто знает, что будет завтра?”; “Ясно теперь, что фирма в любом случае постарается поступить с нами по-человечески, но теперь-то работать придется больше, а получать, возможно, меньше!”), которые выражали сотрудники, иногда их колебания при подписании нового договора, заставили одного из менеджеров пошутить: “Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!”

Ну, конечно же, мы их не бросим!




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница