Хелен сингер каплан



страница12/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   148
Вторая трудность связана с отсутствием у клиента адекватных ожиданий, представлений о содержании процесса консультирования. Абстрактные знания не заменяют опыта. В этом смысле любые объяснения и рассказы о консультировании в других фирмах полезны, но не позволяют сами по себе сформировать у клиента адекватные ожидания. И поэтому решение о том, чтобы прибегнуть к OD-консультированию, принимается клиентом либо на основе уже установившихся личных доверительных отношений, либо из интереса к новому, перспективному методу, либо, наконец, от полного отчаяния: “все остальное уже пробовали”.

Особенность жизни организаций и, следовательно, специфику OD-консультирования в сегодняшней России задает и современная общественно-политическая ситуация. Нестабильность власти, отсутствие законодательной базы, постоянное изменение правил экономического взаимодействия, четких границ собственности, прав и ответственности государства и конкретных организаций — все это определяет сегодняшнюю реальность в России и делает бессмысленным прямой перенос технологий консультирования, разработанных в условиях стабильного общества и развитого рынка.

Поэтому OD-консультант в России должен быть готов к встрече с совершенно “сумасшедшими” с точки зрения западного опыта задачами и проблемами. Он должен понимать, что при существующих темпах изменения среды любые самые гениальные организационные решения могут достаточно быстро оказаться неадекватными и в работе придется достаточно часто создавать уникальные технологии, сталкиваться с нестандартными менеджерскими решениями.

Специфика консультирования в России связана и с особенностью организа­ционной культуры, которую встречаешь в частных и государственных фирмах и учреждениях. Прежде всего организационная культура оказывается очень значимой для сотрудников. Даже в тех случаях, когда один из работников некой хорошо известной организации решает уйти из нее и образовать какую-то другую, новую организацию (например, открыть коммерческую фирму), он, как правило, берет с собой ряд сотрудников или переманивает их позже, тем самым создавая предпосылки для воссоздания привычной организационной культуры на новом месте. В связи с этим можно встретить коммерческие фирмы, в которых реализуется организационная культура студенческого обще­жития, или альпинистской команды, или некоего управления некой органи­зации и т.п.

Организационная культура — достаточно консервативное образование: она всюду изменяется достаточно медленно. В сегодняшней же России, где все меняется предельно быстро и требует быстрого ответного реагирования, сохранившаяся организационная культура часто оказывается тормозом, не позволяющим организации быть адекватной изменениям среды.

Второй важной особенностью организационной культуры в России является ее развитость. Организационная культура обычно развивается достаточно медленно, и поэтому традиционно считается, что бессмысленно искать в культуре организации такие же признаки и феномены, которые присутствуют в культуре народов, наций, стран. Обычно для характеристики культуры западных организаций ограничиваются описанием ее проявлений в структурировании пространства и времени. В российских же организациях она значительно более развита — это наличие мифов и поверий, тотемов и табу, героев и антигероев и т.п.

Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направленной на формирование базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур создают, как правило, усложненность и запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.

В течение долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным “преследовать личные интересы”. Приоритет общественных интересов над личными был официально признан. Поэтому простые и необходимые вопросы о личном интересе лидеров организации, о том, зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали, часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.

Впрочем, сложность даже не в том, что в наличии личного интереса подчас нелегко признаться, а в том, что он зачастую просто не осознается лидерами. Вследствие этого в самом менеджменте в российских организациях в принятии ключевых управленческих решений очень большое значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.

Поэтому часто специфическим дополнительным этапом при осуществлении OD-консультирования в России оказывается работа по осознанию личных целей и стратегий, восприятию организации как средства их реализации.

Зачем и кому может быть нужен

консультант по организационному

консультированию?

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономичнее пригласить специалиста-консультанта. Так, при изменении законодательства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и полнее использовать нововведения. Чем конкурентнее среда, тем чаще происходят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывается. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направлениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные отношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным, нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при решении которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа хотя бы по одной из сис­темообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований среды или продукта организации требуют всегда целостного ви­дения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и проблемы, включен в систему, является носителем организационной культуры и поэтому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, некой проекции.

В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для принятия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каждый менеджер работает со своим “черным ящиком”, знает нормативные требования и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соответствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот когда нормативные требования меняются и привычные способы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это — оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически — они знают по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализовывать. Это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих, особенно экстремальных, ситуациях. Но меняются условия, меняется установка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социальном атоме, и старый опыт уже не срабатывает. Знакомость, изученность, отлаженность каждой части механизма уже не помогают, а наоборот, не позволяют найти нечто новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда многолетний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер, как опытный руководитель, способен не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее. Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испытывать тревогу, осознавать, что что-то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по организационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных и выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приводить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы организации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персонифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, имеют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изменениях системного уровня.

Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета, нужен программист, а системщик может быть полезен и необходим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организации, управляют ею, как “черным ящиком”, оказываются либо хозяева (владелец), либо первый менеджер (менеджеры), либо те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и могут представлять организацию во взаимодействии с консультантом по организационному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.

2. технологии Подбора

и стимулирования персонала



М.Ю. Богданов

Поиск и подбор персонала

с помощью внешних консультантов

Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы.

Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать. Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.

Как это сделать? Первый путь — это опора на внутренние резервы, которые, вполне вероятно, могут существовать в самой организации. Второй путь — самостоятельные действия по поиску или подбору. Можно попытаться найти персонал через родственников и знакомых. Можно оттолкнуться от предложения рабочей силы на рынке, то есть проанализировать объявления желающих найти или сменить работу, которыми изобилуют многочисленные специализированные издания и Интернет. Наконец, можно опубликовать собственное объявление и затем заняться отбором лучших кандидатов из числа тех, кто на него откликнулся.

Третий путь — организация работы по комплектованию штата сотрудников с помощью профессионалов — консультантов по подбору или поиску персонала. Поскольку речь в данной статье идет об использовании внешних консалтинговых услуг, рассмотрим подробно именно этот путь.

Спектр консалтинговых услуг, непосредственно и опосредованно связанных с деятельностью по поиску и подбору персонала, предлагаемых на современном рынке, весьма широк и разнообразен. В него, в частности, входят:

Executive Search*

Подбор персонала (Recruitment)

Временное замещение сотрудника (Temporary placement)

Консультационный и организационный сервис, предлагающий помощь в трудоустройстве сокращенного персонала (Outplacement)

Психологическое тестирование и оценка персонала (Psychometric testing and evaluation)

Консультирование по вопросам карьеры (Career Consulting)

Консультации по вопросам стимулирования и материального консультирования (Compensation Consulting)

Обзора рынка зарплат (Salary Surveys)

Помощь клиентам в ведении зарплат и других выплат сотрудникам, исчисление налогов и так далее (Payroll)

Консультации по вопросам корпоративной культуры, философии и этики (Corporate Culture)

Аудит стратегии и перспектив развития компании (Strategic Audit)

Аудит организационной структуры компании и системы управления (Structuraand OrganizationaAudit)

Аудит высшего и среднего управленческого персонала (Management Audit)

Консультации по трудовому законодательству (Labor Regulation Consulting)

Выносная кадровая служба

Платные рекомендации людям, ищущим работу

Поскольку подробное рассмотрение всех этих видов деятельности заняло бы слишком много места, условимся под консалтинговыми услугами по поиску и подбору персонала, рассматриваемыми в данной статье, понимать две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специалистов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов.

Консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала зародились в США и Западной Европе и окончательно сформировались как самостоятельная отрасль кадрового консалтинга после Второй мировой войны. Их становлению и бурному развитию способствовали три основных фактора.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница