Хелен сингер каплан



страница111/148
Дата21.08.2018
Размер5.62 Mb.
1   ...   107   108   109   110   111   112   113   114   ...   148
Текст северокорейского плаката

Владелец и директор компании “Y” обратился в консультативную фирму “Пятерка” с заказом на проведение тренинга на сплочение.

На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней. Идея организации финансово-посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80-х и 90-х годов. При неразвито­сти в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в усло­виях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формировал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весьма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, “головастых” молодых людей, которые работали в основном в научно-исследовательских институтах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре финансово независимые “бригады”, доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово-посреднических операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на поддержание функционирования компании “Y” в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).

Формирование бригад происходило двояким путем: “сверху” — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой бригады или нового сотрудника компании; “снизу” — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника “со стороны” или “переманивала” из другой бригады. Решающим голосом в кадровых вопросах обладал директор—владелец компании.

В основу функционирования “Y” был положен принцип сочетания конкуренции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего “центра” состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бригады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организационными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в “Y” было обязательство бригад делиться информацией о своих клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посреднических операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой-либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.

Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться “на полкорпуса” опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализовывать все новые схемы.

Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблюдением (мальчишеские “игры по правилам”), шутливо-ироничный стиль общения, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет “быть начеку”. Все это по эмоциональному, психологическому рисунку напоминает спорт, “мужские игры”.

Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец-директор, выступая в качестве организационного и административного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное лидерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консультантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием усилить “кооперативную составляющую”: он начал ощущать, что уровень доверия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.

Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководителя, могла быть симптомом серьезных организационных изменений. Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им структуру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы мотивации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед лицом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные представления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как “жизнь ушла вперед”, и они — эти параметры — уже иные. Вероятность этого усиливалась эмоциональными факторами: “Y” — первое крупное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе. Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагностику организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом консультирования.

Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблюдений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с момента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, изменения их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т.п.), использовался ряд социально-психологических и личностно-психологических вопросников.

Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъективные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимодействия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.

Результат был ошеломляюще наглядным.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   107   108   109   110   111   112   113   114   ...   148


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница