Дисциплина «культурология»



страница10/13
Дата16.08.2018
Размер0.54 Mb.
ТипЛекция
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
«Американская» модель: отказ от определения приоритетов. Об особенностях «американского» пути в управлении сферой культуры выше уже говорилось немало. Что же касается отношения к проблеме приоритетов в поддержке и развитии культуры, то в американском опыте это отношение выражается в отказе от такой проблемы. Согласно доминирующим взглядам американских теоретиков и практиков менеджмента в сфере культуры и искусства, попытки определения приоритетов, прогнозирования культурных процессов - вещь достаточно бессмысленная. Культура, творчество - самоорганизующийся и саморазвивающийся организм, возможности всякого жесткого рационального вмешательства в культурные процессы очень ограниченны. Поэтому приоритеты поддержки и развития культуры не востребованы ни субъектами государственной власти, ни тем более – профессиональной элитой. Согласно принципу «длинной руки», государство осуществляет только общерегулирующую функцию (законодательство и налогообложение), а непосредственная поддержка до 1965 г. осуществлялась исключительно многообразными негосударственными фондами (каковых в США насчитывается свыше 25 000), в которых аккумулируются средства из различных источников. В 1965 г. администрацией президента Л. Джонсона был создан механизм государственных отчислений на культуру и искусство. В частности, были созданы «Национальный фонд искусств», распределяющий гранты для художников и некоммерческих организаций сферы культуры и искусства; «Национальный совет по искусствам», поддерживающий развитие различных видов искусств, этнические искусства и ремесла, музейное дело, художественное образование, СМИ и т. п.; «Национальный гуманитарный фонд», поддерживающий исследования в гуманитарной сфере (история, философия, литературоведение, лингвистика, право, этика, история искусств и т. д.). Кроме того, действуют советы штатов по искусству, а также Гуманитарные советы штатов. Программы по культурному обмену, гастроли, стипендии для продолжения образования за рубежом поддерживаются также государственным информационным агентством ЮСИА.

Распределение средств производится экспертными советами этих организаций, в которые входят авторитетные представители соответствующей профессиональной среды. Поддержка обычно оказывается в соответствии с принципом «мэтчинг грантс» («Дам тебе доллар, если ты найдешь еще три»), но не более 25% от общей стоимости проекта. Такой подход имеет ряд существенных плюсов. Во-первых, он адекватен специфике сферы культуры. Во-вторых, он соответствует принципам и традициям демократии в выработке и принятии конкретных решений в такой публичной сфере, как сфера культуры и искусства. В-третьих, он снимает с чиновников ответственность за характер непосредственного распределения финансовых средств. В-четвертых, деньги получают те, кто за ними обратился, написал заявку, обосновал необходимость именно такой суммы средств и т. д.



«Постсоветская» модель: «научно обоснованные» приоритеты. В настоящее время многие, если не все, российские регионы имеют или разработали программы поддержки и развития сферы культуры. Однако большинство из них не наблюдали серьезных практических последствий их реализации, представляя в лучшем случае теоретический интерес и иногда даже не оправдывая затрат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротностью проведенного исследования, авторитетностью тех специалистов, которых удалось привлечь к его проведению, а круг таких специалистов весьма ограничен. Кроме того, разработка местной программы даже авторитетнейшими специалистами со стороны всегда вызывает сопротивление, тормозящее или даже сводящее на нет реализацию программы. К тому же единовременно выработанная система приоритетов лишена гибкости (ситуация может резко измениться в течение уже ближайшего года). Недаром эффективность таких программ обычно не превышает срока двух лет.

«Общественно-государственная» модель определения приоритетов. Применительно к российским условиям более успешным представляется «смешанный» вариант, объединяющий в себе определение приоритетов с использованием элементов «американского» подхода. Иногда такой путь называют «общественно-государственной системой» управления сферой культуры, поскольку в нем происходит диверсификация (распределение) ответственности в принятии решений между государственными инстанциями и общественностью (профессиональной и гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в Санкт-Петербурге.

Этот опыт содержит выстроенную систему процедур принятия решений по поддержке и развитию сферы культуры. Прежде всего, это ежегодные Общегородские слушания проблем развития культуры и искусства. В Слушаниях принимают участие руководители учреждений культуры, творческие союзы, общественные организации, действующие в сфере культуры, инициативные группы и т. п. По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержащие перечень предложений, адресованных различным инстанциям городской и федеральной власти и, самое главное, - перечень приоритетных направлений поддержки и развития городской культуры. Приоритеты, определенные рекомендациями Слушаний, выступают в качестве основных направлений поддержки и развития сферы культуры города, и на соответствие им рассматриваются все поступающие в Комитет по культуре заявки и инициативы на финансирование из бюджетных средств Фонда развития культуры и искусства. Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый характер и не нуждается в экспертизе, то вопрос о ее финансировании решается после рассмотрения сотрудниками соответствующего отраслевого отдела Комитета. Для оперативного финансирования таких заявок выделяется не менее 10% фонда. Если речь идет о длительной масштабной программе, она поступает на экспертизу в соответствующий общественный совет: Театральный художественный совет, Совет директоров художественных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет и т. д. В состав советов входят авторитетные и ведущие представители соответствующей профессиональной среды. Председатели советов входят в Коллегию комитета. Вопрос о финансировании программ и проектов поддержки и развития сферы культуры рассматривается на заседаниях коллегии. Впоследствии Слушания были заменены расширенным заседанием общественных советов комитета, что явилось выражением традиционной аппаратной стилистики руководства Комитетом культуры.


3. Методы планирования: аналитическое, нормативное. Целевое обоснование планов. Планирование материального и финансового обеспечения. Планирование организационного обеспечения.
Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа: 1. Определение текущей ситуации и её анализ. Выражаясь военным языком стратегии, предприятие «изучает место дислокации», т. е. своё положение на местности. Стандартный инструментарий этого этапа – это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия. 2.  Выбор целей. Продолжая использовать военную терминологию, можно сказать, что предприятие «обнаруживает цели».

Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой:



Рис.3. Процесс планирования

Необходимость  в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе  реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи.  А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

Существуют различные методы планирования:

a) Планирование снизу вверх (down - up) - от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласовании и объединений. Преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия.

b) Планирование сверху вниз (up - down) - по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом нижестоящие уровни должны преобразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы.

c) Встречное планирование (bottom – up)  - объединены оба метода  в процессе, текущем сверху вниз. Осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем включается обратный ход планирования снизу вверх. Выбираются оптимальные решения и устраняются разногласия между частными целями плана. Процесс может осуществляться многократно. Встречный способ наиболее близок к идеалу планирования.

Совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостями друг от друга процессов планирования предприятия образует систему планирования.

Важнейшим аспектом обоснования реальности планов и программ является планирование финансового и материального обеспечения их реализации. Для решения этой задачи чаще всего используют балансовый метод планирования, состоящий в приведении в соответствие (баланс) имеющиеся ресурсы и требуемые затраты. В зависимости от природы ресурсов и затрат различают три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный) и трудовой.

Трудовой баланс в сфере культуры в настоящее время практикуется преимущественно на региональном и федеральном уровне управления - как выявление и планирование степени обеспечения сети учреждений квалифицированными кадрами. Однако по мере расширения нормативной базы в планировании трудозатрат трудовые балансы должны получить распространение и в планировании работы отдельных организаций и программ.

Составление материального (натурального) баланса практикуется не столь часто, как финансового, однако при планировании достаточно масштабного мероприятия весьма целесообразно составить такой баланс и только затем переходить к стоимостному.

Наиболее распространена практика составления стоимостного (финансового) баланса или сметы доходов и расходов. В случае расхождения двух частей баланса производят его корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют необходимые дополнительные поступления в доходную часть, чтобы покрыть нехватку средств. При расчете дохода от реализации входных билетов в плановую смету не стоит закладывать полный аншлаг. Обычно в смету закладывают от 40% до 60% аншлага. Это подстраховывает от возможных накладок (мало ли, например, погода испортится).

Расходную часть сметы целесообразно группировать по разделам: Фонд оплаты труда, включая фонд заработной платы и начисления на него; Услуги сторонних организаций (аренда, типографские и издательские услуги, услуги транспортных организаций, общепита и т. д.); Прямые расходы (приобретение канцелярских товаров, призов, цветов, продуктов питания и т. д.); Накладные расходы (затраты на связь, командировки и т. п.). Непредвиденные расходы - страховочную сумму, которая может составлять до 10-12% суммы предыдущих расходов. Полезно включить в расходную часть сметы и так называемый «фонд развития» - средства, необходимые на дальнейшее развитие организации, коллектива. Эта сумма также желательно не должна превышать 10-15% . При определении затрат на оплату труда (фонд заработной платы) в них надо не забыть включить подоходный и единый социальный налоги. Стоимостные балансы необходимы также при определении издержек (совокупных затрат) и ценообразовании. Только на основе такого баланса может быть составлена калькуляция - смета затрат на единицу продукции (услуги). Разновидностью финансового баланса является бухгалтерский баланс, однако его рассмотрение относится к предмету бухгалтерского учета и выходит за рамки данного пособия.

Для планирования организационного обеспечения, координации деятельности соисполнителей и партнеров также могут использоваться специальные методики и технологии. Матричный план заключается в построении таблицы (матрицы), в которой соотносятся перечень необходимых работ и круг должностных лиц и подразделений, которые обеспечивают их выполнение. В клеточках (перекрестиях) таблицы указывается, что конкретно должны делать конкретные исполнители и подразделения на соответствующем этапе реализации программы.

Еще более технологически выстроена и эффективна технология сетевого планирования, состоящего в упорядочении необходимых работ в зависимости от их последовательности и длительности. Сетевой план разрабатывается в три этапа: 1 этап: составление полного перечня работ. На этом этапе вся планируемая работа расчленяется на операции, из которых она складывается, и составляется полный перечень этих операций с указанием их длительности (в рабочих днях, часах или месяцах — в зависимости от характера плана). От обычного плана-перечня мероприятий такой перечень отличается только тем, что вместо даты, к которой та или иная операция должна быть исполнена, указывается именно рабочее время, необходимое для ее выполнения.Из этого следует, что точности сетевого планирования во многом способствует наличие норм времени на проведение конкретных операций. При отсутствии норм необходимое время может определяться исходя из имеющихся возможностей и предшествующего опыта. Удобно также определять необходимое время по эмпирическим формулам типа. 2 этап: упорядочение работ в зависимости от их последовательности (вычерчивание сетевого графика). Сетевой график может вычерчиваться по двум методикам. Согласно первой, кружки с цифрами соответствуют работам по перечню, а стрелки - их последовательности. Согласно второй - наоборот: работам соответствуют стрелки, а кружки с цифрами - их последовательности. У каждой из методик имеются свои достоинства, в данной работе описывается первая методика. 3 этап: упорядочение работ в зависимости от их длительности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и является, собственно, построением сетевого плана. Этот этап начинается с определения так называемого «критического пути» - наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» - центральный момент построения сетевого плана, так как при этом определяется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо для реализации всей программы. Построение плана в календаре по второй методике довольно просто: стрелки (работы) протягиваются на то количество дат, какое соответствует длительности соответствующих работ по перечню. В первой методике, где работам соответствуют кружки, последние как бы растягиваются на соответствующее количество дней, а цепочки работ превращаются в «ленты», нарезаемые по длине на это количество дней.

Явление «критического пути» чрезвычайно важно. Во-первых, это дает знание о временном минимуме, необходимом для подготовки и проведения мероприятия. Во-вторых, определяет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдения сроков, чтобы не сорвать режим всей программы. Резерв времени на самом «критическом пути» равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нуля и, тем самым, в-третьих, на них выявляются резервы времени. Подобный график позволяет менеджеру более рационально распределять работников по участкам, учитывая имеющиеся резервы времени. Более того, сетевой план, будучи наглядным изображением последовательности планируемых операций, дает возможность организации контроля за выполнением работ по этапам, а в случае необходимости - и обоснованного изменения сроков.

Осуществляя функцию планирования, арт-менеджер, обеспе­чивает единое направление усилий всех субъектов дискотечного проекта на достижение общих целей. Этап предварительной работы; этап подготовительной работы; этап функционирования проекта.


  1. Проектный менеджмент в сфере арт-индустрии. Учредители проектов: государственные, общественные организации, международные и национальные ассоциации, коммерческие организации, частные лица.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пка наконец не достигнута конечная цель.



Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. Поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Управление проектом. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Учредители проектов: государственные, общественные организации, международные и национальные ассоциации, коммерческие организации. Система элементов творческого коммерческого проекта. Концептуальная направленность и замысел создателей. Циклы функционирования творческого проекта.



Жизненный цикл проекта. Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Проект закачивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта.
Лекция 3.3. Привлечение и аккумулирование финансовых средств из различных источников - 2 ч. аудиторной работы
План лекции:


  1. Фандрейзинг. Виды фандрейзинга. Этапы проведения фандрейзинга. Организационное и техническое обеспечение фандрейзинга. Планирование фандрейзинговой кампании.

  2. Информационное обеспечение фандрейзинга. Виды и размеры возможных субсидий. Специальные фандрейзинговые мероприятия. Фандрейзинг по почте и по телефону. Спонсорский пакет.

  3. Анализ эффективности фандрейзинга.


Содержание:


  1. Фандрейзинг. Виды фандрейзинга. Этапы проведения фандрейзинга. Организационное и техническое обеспечение фандрейзинга. Планирование фандрейзинговой кампании.

Фандрейзинг от английского fundraising (fund raising, FR в США) — привлечение и акумулирование средств из различных источников на реализацию проектов и программ. Фандрейзинг одна из комплексных технологий современного менеджмента, управленческой деятельности в условиях рыночной экономики. Фандрейзинг следует отличать от поиска и привлечения инвестиций. В обоих случаях предпринимаются конкретные усилия по привлечению интереса к разработанным проектам и программам в расчете на то, что государственные органы, бизнес, другие организации, учреждения, физические лица вложат свои средства и ресурсы в реализацию этих проектов. В ряде отечественных публикаций получило распространение использование этого термина в написании «фандрейзинг».

Целью инвесторов является извлечение прибыли, которую они непосредственно получат в результате вложения своих средств в предлагаемые их вниманию проекты и программы. Фандрейзинг же обычно связан с поиском средств под некоммерческие проекты, которые в принципе не могут быть реализованы в коммерческом режиме. Речь идет о поддержке социально значимых проектов и программ преимущественно в некоммерческой (non profit) сфере, когда участники реализации таких проектов извлекают не прибыль, а некоторые выгоды социальноэкономического, политического, коммуникативного и т. п. планов. В качестве примера можно привести реализацию политических, конфессиональных, социальных целей, дополнительные возможности рекламы, формирование и продвижение позитивного имиджа и репутации, известности и узнаваемости, расширение контактов, выстраивание позитивных отношений с общественностью и органами власти и т. д.

Фандрейзингом называется деятельность по привлечению и аккумулированию оборотных средств, необходимых для реализации проектов и программ некоммерческого характера. Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два основных вида фандрейзинга: проектный и оперативный. Проектный фандрейзинг имеет целью привлечение необходимых средств под реализацию проектов и программ. Он является наиболее удобной формой привлечения и аккумулирования средств, как для организаторов проекта, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлечения значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением конкретных выгод от участия в осуществлении социально-значимых проектов и программ.

Оперативный фандрейзинг связан с привлечением средств на покрытие текущих расходов организаций и учреждений, занимающихся деятельностью, которую невозможно осуществить в коммерческом режиме. Оперативный фандрейзинг является менее эффективной формой привлечения средств, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в текущем бюджете организации. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. В обоих случаях фандрейзинг предполагает наличие или выстраивание общности интересов иногда достаточно широкого круга социальных субъектов: органов государственной власти, бизнес-структур, общественных организаций, инициативных групп, отдельных граждан. Фандрейзинг является социальной технологией формирования и развития многовекторного социального партнерства. Неслучайно в США для обозначения этой деятельности нередко используется аббревиатура FR, которую можно раскрывать не только как fund raising, но и как friend raising («рост друзей»).
2. Информационное обеспечение фандрейзинга. Виды и размеры возможных субсидий. Специальные фандрейзинговые мероприятия. Фандрейзинг по почте и по телефону. Спонсорский пакет.
Осуществление деятельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее организационное и техническое обеспечение. Проблема нехватки средств для НКО - проблема интернациональная. Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Прежде чем заниматься фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги?».

Фандрейзинг программы, проекта или учреждения культуры неотделимы от их полномасштабных Public Relations, формирования и продвижения их привлекательного имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное - формирование корпоративной культуры, стиля поведения персонала, включая технический персонал (билетеры, охранники, уборщицы и т.д.).

В последнее время для проведения фандрейзинговой кампании все чаще привлекаются специальные профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные организации, фонды) на договорной основе. Техническое обеспечение включает в себя оборудование  приемного офиса, в котором можно было бы осуществлять необходимые контакты, а также необходимую оргтехнику - слишком многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной связи. Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие которого - без преувеличения - можно назвать главным техническим условием осуществления фандрейзинга. Только на базе современного персонального компьютера можно обеспечить единое обеспечение следующих важнейших разнородных технологических условий и задач фандрейзинга: порождение и редактирование большого количества текстов: обращений, переписки, организационных документов и т.д. Компьютер позволяет легко и быстро получать на основе базовых макетов всех этих материалов их различные модификации; Использование новейших информационных технологий и средств связи, таких как электронная почта, мульти-медиа, которое предполагает наличие хорошей компьютерной базы; Современная полиграфия, построение различных оригинал-макетов документов и материалов, с использованием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного материала также возможны только при использовании компьютеров; Создание и ведение информационных баз данных о реальных и потенциальных донорах, степени и эффективности их втягивания в благотворительную или спонсорскую деятельность, разумеется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточках), но и наглядность, и оперативность работы с ними возрастают на порядки с использованием компьютерной технологии; Учет и контроль хода сбора средств, архивирование необходимых сведений (особенно - в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и экономичности фандрейзинга - оперативность и эффективность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера.

Планирование фандрейзинговой кампании. Планирование фандрейзинга организации должно опираться на общую стратегию развития данной фирмы. Это может общая маркетинговая стратегия, но может быть и специальная стратегия фандрейзинга.



Каталог: sites -> default -> files -> content -> uch met mat
files -> Учебно-методический комплекс дисциплины философия для образовательной программы по направлениям юридического факультета: Курс 1
files -> Цветков Андрей Владимирович, кандидат психологических наук, доцент кафедры клинической психологии программа
files -> Программа итогового (государственного) комплексного междисциплинарного экзамена по направлению 521000 (030300. 62) «Психология»
uch met mat -> 1 Цели и задачи изучения дисциплины
uch met mat -> Конспекты лекций Дисциплина «Социально-культурная деятельность» Укрупненная группа 070000 «Культура и искусство»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13


База данных защищена авторским правом ©znate.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница